为什么是丰田——成为第一的方法和7个习惯
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作者： （日）岩松义人 著，史春花，陈言 译
出 版 社： 京华出版社
出版时间： 2008-12-1字数：版次： 1页数： 281印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787807246084包装： 平装内容简介
丰田方式之所以能成为“改变全世界产品生产方法”的方式，丰田公司之所以能成为世界第一，绝不仅仅在于资金、技术力量和销售能力，最根本的原因在于其方法和习惯是以“人才的培养”——使员工成为“有智慧的人”——为核心的。
丰田方式不仅适用于汽车行业，也不仅适用于制造业，而是一种适用于各个行业和员工的普适方式。
作者简介
若松义人，1937年出生于宫城县，加入丰田汽车工业公司后，在大野耐一先生指导下，在生产、成本控制、采购等各部门常年致力于“丰田生产方式”的实施、改善和普及。1984年以后，开始在农业机械等厂家中引进丰田生产方式。现为卡鲁曼股份有限公司的董事长。西安交通大学客座教授。
著有《最强丰田的7个习惯》、《丰田的“可视化”笔记》、《丰田的“最强员工”是这样培养出来的》等。
目录
上篇 成为第一的改善方法
第1章 牢记“改善是穷丰田的思变结果”——“恶劣的环境”逼出伟大的改善
不信“宿命”的人定有发展
以极低成本生产汽车的美国通用汽车公司
弱者的武器必然是智慧
解决方法总能在“做着看”的过程中找到
丰田也有过反对派
不要指望指导纲要
改善永无止境
“有点道理”等于“还有不合理”
满意和自大只隔一层纸
寻找“不努力也能取得成果"的方法
装忙的人是祸害
忙碌程度未必和效率成正比
“马上干”是克服困难的最好方法
某位成功人士的“今日事今日毕”习惯
常备不懈
自创是创造一流的最好办法
这就是照搬说明书的糟糕工程师
资金不足是进步的开始
◎代代相传的丰田方式Ⅰ
首先动手做做看
第2章 “以5％的优势胜过对手”不如努力
“以50％的优势做一流”’——“乍看不可能的事”是巧妙改善的前提
“完成了!”是“还能做得更好”的前提
改变汽车生产的单分换模的秘密
什么是课题解决型改善
改善中也需要保持“不变”的能力
消除浪费和小气完全不是一回事
需要的东西绝不吝惜
对成长而言，默默努力的阶段不可或缺
射人先射马
如何“获得比预期更大的成功”
不以“想做什么”而以“应该做什么"为标准。重新看待工作
“碰壁”之后寻求成功
在埋怨自己背运的时候
改善就是要从对失败的恐惧中解放出来
“有问题”不等于失败
开始时有60分就够了
矛盾与打开一扇通往提高竞争力的大门
某食品工厂在降价风暴中的致胜方法
◎代代相传的丰田方式Ⅱ
跟进和横推
第3章 秘诀：谁都不能永远保持“最好”——“缓一缓”带来不一样的改善
常识并不一定正确
太相信就会看不清
怀疑与解放思想
再成功的先例也不能原样照搬
善于学习的企业
多动脑筋的重要性
“置疑”是走向成功的好伙伴
部长“为什么”放慢改善
确保衔接顺畅是改善的关键
改写“标准"就是改善
干砸了也比不干好
习惯于变化
险胜经常会发生副作用
“早晚要衰败”的企业有个共同点
不要陷入追赶型改善
改善是按“循序"投石问路
只是改方便了不算改善
以一线人员为主体进行思考
◎代代相传的丰田方式Ⅲ
比较改善方案
第4章 领导应该能“逆水行舟”——反对意见锤炼出彻底的改善
“自己动起来”与“让人动起来”并不矛盾
从这些地方看你“有多认真”
赞赏比奖金更让人有成就感
奖金的作用
涨工资不如给一个好评价
保护下属远离“劳动强化”
期待因此而落空
加固成功的“纵线”
要化解抵抗必须先了解抵抗
身为“外来兵团”需要花的工夫
抵抗磨练领导
怎样促使改善方案诞生
积累一点一滴的小智慧
以赞赏培养人
合理防止“反弹现象”
强势领导的隐患
灌输成本意识
◎代代相传的丰田方式Ⅳ
让动脑筋成为一种嗜好
第5章 “普通人”比天才和钱财更能开拓未来——“整体协作”是改善能够获利的保证
追问五遍“为什么”，让人产生“我们也要干”的想法
发现“步调一致的改善’’
追本溯源
出色的改善能够推广开来
正式工与临时工的调和
推广带来高度
能转动机器就能打动人心
让“孤岛”消失
心理壁垒和物理壁垒
极力减少“非那个人不可”的情况
回到“任何人都能做”
消除难度
更多地直面客户的叱责
在批评中成长
把目光投向那些看不见的线索
彻底贯彻“后一道工序是客户"
清楚地意识到顾客的存在
“相互”有要求
“出口”的混乱由“入口”解决
严格做好预防保养
感知的重要性
◎代代相传的丰田方式Ⅴ
将问题“可视化”
第6章 为什么丰田擅于扶植协作企业——从大局出发才能实现最好的改善
通过标杆管理把改善带入总体战
不急于断定“这最好”
具备找出课题的眼光
对于业界常识。既要尊重也要扬弃
常识很好用，但不该被其束缚住
医院改革与丰田方式
让员工自己找答案才能培养优秀的工作能力
自己去找答案
生产产品就是培养人
不能“让协作企业去伤脑筋”
培养协作企业的改善能力
“合为一体”不可少
“严厉叱责”不是改善
调查“为什么”
“更便宜”不等于“压价购买”
经常说出自己的梦想
不吝惜时间
◎代代相传的丰田方式Ⅵ
一起品味成果
第7章 未雨绸缪——高层的决策及改善与幸福息息相关
勿把“强势"当“强大"
改善方向走偏的时候
大野耐一先生无言的教诲
“一分一分增加”比“取得满分”更重要
不要指望一蹴而就
大步跨跃不如脚踏实地一步一步迈进
“觉得出手还太早时股价升了，匆忙卖掉后股价涨了”同样适用于改善
改革要趁赚钱时进行
留有失败的余地
勿忘愚直的美德
“给予”的重要性
坚持不懈给予鼓励
坚持到最后的人拿到金币
半途而废的真因
一定要坚持到有结果
……
下篇 最强丰田的七个习惯
第1个习惯 从“相关甚远”的想法着手
第2个习惯 不以“我们公司”作主题——不是从“专业”的角度，而是从“顾客”的角度生产产品
第3个习惯 重复五遍“为什么”——不停留在“原因”上，而要连“真因”也彻底改善
第4个习惯 把成功经验归零——较之于“他人的成功”，更能从“自己的失败”中得到智慧
第5个习惯 成长比成功更重要——要培养人才，“改变体制”比“改变人”更有效
第6个习惯 以忙碌为耻——“动手早”比“动作快”更能增加竞争力
第7个习惯 从心里想念“大家的力量”——不是靠“一个不平凡的人”，而是依靠“一百个平凡人”来创造亮眼的营业成绩
书摘插图
第1章牢记“改善是穷丰田的思变结果”——“恶劣的环境”逼出伟大的改善
不信“宿命”的人定有发展
曾担任丰田汽车工业副总裁的大野耐一先生被人称做“改善魔王”。有人问他“改善”和“改良”有什么区别时，他这样回答：“改良是指通过投入资金使情况变好。改善指的是通过动脑筋使情况变好。”
除此之外，大野先生还在其他地方说过这样一番话：“以很多人、很多材料和设备生产产品，是件再简单不过的事，谁都做得到。但是，一旦在人手不够、没有设备、缺乏材料的情况下要他们‘去生产产品’的话，他们就会万般无奈。然而，恰恰是这种让人为难的状态才是创意活动诞生的最好土壤。在让人为难的困境中，如果能充分地利用现有的条件，不断追问‘为什么’，就会有出色的创意诞生。如果一件产品从头至尾都是在困境中完成的，那么这件产品一定会成为全世界通用的商品。”
出色的智慧是在一穷二白的艰难环境中诞生的。改善就是这种智慧的结晶。
很少有人手、设备、材料样样不缺，预算又充分的工作机会。
通常，我们都不得不在缺东少西的情况下，开动脑筋推进工作。丰田方式运作的环境比这更艰难。为了促使大家拿出最出色的智慧，丰田不断给员工提出越来越苛刻的要求。
例如，在大野先生的领导下参与改善的员工经常会被这样要求：
“多了一个零。拿掉一个零以后再考虑考虑！”
“10万日元的活儿，你不能用1万日元做完吗？”
“10个人的工作，用1个人做做看！”
丰田就是在这种情况下成为世界一流的大企业的，当其资金充足到被人称做“丰田银行”之后，也丝毫没有改变。
①改善是“智慧和资金的总和”。
②如果投入太多资金就不可能产生出色的智慧，改善将变质为改良。
③要想产生出色的智慧，必须要给出各种各样的条件。
④但是，条件只限于“不花钱”、“减人”等等。
⑤在这种情况下去思考最有效的改善方案。
不断重复这个过程就会创造出伟大的改善，提高员工和企业的竞争力。
以极低成本生产汽车的美国通用汽车公司
丰田汽车现在的盈利已经超过22万亿日元，但是二战刚结束的时候，丰田曾一度处于随时都可能倒闭的窘境之中。因为这段历史，有人称丰田方式是“穷则思变的结果”。
的确，丰田以前很穷。汽车产业是宗大生意，每天什么都不生产也要耗费巨额资金。为了能在竞争中胜过先一步起家、已经走在前面的欧美厂商，丰田也很想购买最先进的设备，但那时的丰田穷得连银行都不肯贷款给我们。
丰田当时与欧美厂商之间的差距，光在生产力上就有一条难以逾越的鸿沟。1955年前后，笔者曾对丰田和美国的顶尖厂商通用汽车公司(GM)的生产成本进行过比较。当时通用汽车公司生产一辆车的成本仅为丰田的一半，但销售额是丰田的140倍。可以说，根本不和丰田在同一个层次上。
要在这种一穷二白的情况下追上欧美企业，甚至超过他们，除了依靠智慧别无他法。必须集大家的智慧反复进行改善，提高生产力。要实现这一伟大目标，踏踏实实的改善是必不可少的。
丰田汽车工业全身心投入，向创立者丰田喜一郎先生提出的“三年追上美国”这一远大目标进行挑战。支撑我们进行这一伟大挑战的就是改善。
能有现在的丰田，可以说完全是靠这一时期的改善积累下来的。
弱者的武器必然是智慧
谁都想在优越的环境中工作。在品牌响亮的大企业，有着竞争力一流的商品，工作起来有足够的预算，能在这样的地方工作是一件多么美妙的事！因此，工作遇到困难进行不下去的时候，大家都会发牢骚：“哪怕商品稍微有点竞争力也好啊”、“要是能有足够的预算就好了”等等。
但是，发牢骚不会带来任何改变。
必须要在现有的条件下，拿出智慧努力以后，工作才会有进展。只能在已有的条件下奋战，花时间去想“有那个就好了”、“哪怕只要有这个也好啊”，幻想不存在的东西会凭空出现，还不如拿同样的时间多动动脑筋。有限而苛刻的条件，会促使智慧结出结晶，让竞争力得到提高。
世界商业史是一部由白手起家的弱者撂倒含着金钥匙出生的强者的历史，而弱者使用的武器必然是“智慧”。
解决方法总能在“做着看"的过程中找到
“喜一郎先生是从什么地方得到灵感想出丰田生产方式的，我们并没有听他亲口说过。但是，说起(能在竞争中获胜的方法)来，当然应该归结为杜绝了生产中的浪费。这其中的关键是，他从不考虑是否能做得那么完美，而是不假思索地去做了那些通常被认为‘不可能做得到’的事。他的确相信‘只要去干就能干好’，或是说他有一种自信，但最关键的不是成天在那里思考，而是他把想到的都着手付诸于实施了。这才是他的非同小可之处。”丰田汽车的最高顾问丰田英二先生如是说。
一言以蔽之，丰田方式就是在改善这一基础上建立了“准时生产方式(JUSTINTIME)”和“(有单人旁的)自恸化”这两根支柱。其中，确保“把必须的东西，在必要的时候，在必要的范围内完成”的准时生产方式，是根据丰田喜一郎先生的规划建立起来的。二战爆发前，在建设新工厂的同时，喜一郎先生很辛苦地进行改善，尝试去建立可以消除多余存货的准时生产方式。但是，这一尝试因为战争的爆发被迫中断。
战争结束之后，丰田把喜一郎先生提出的准时生产方式理念与丰田佐吉先生提出的、现被称为丰田方式源流的“自锄化”(给机器添加人的智慧，为一人负责多道工序和精简人手提供了基础的方法)思想组合起来，创立了丰田方式。在这个过程中，最关键的执行人物是大野耐一先生。
丰田也有过反对派
喜一郎先生和大野先生最伟大之处不是他们构建了丰田方式的理论。虽说这一理论在当时确实是一种超出一般常识的出色理论，但就像英二先生所说的那样：“仅仅是企划案的话，谁都能想得出来。”当时，除了他们以外，应该还有别的人也提出过相似的企划案。
那么，喜一郎先生和大野先生与这些人的不同之处在哪里呢？差异就在于，他们作为实践者一丝不苟地实现了自己提出的理论。这才是他们真正伟大的地方。
他们的实践是在重重困难之中展开的。特别是在大野先生开始尝试丰田生产方式的1945年前后，他的改善遭到了工会的强烈反对。当时的劳动环境还不是很好，丰田的改善被误解为是要强化劳动强度。
当时工厂的气氛非常紧张。去工厂的时候，大野先生甚至不能戴安全帽。因为反对派的扳子随时都有可能从任何一个角落朝他飞来，一旦戴上安全帽形成视觉上的死角，他就没办法及时闪身躲开攻击了。
尽管如此，大野先生还是完成了改善。
之所以能坚持到底，是因为丰田英二先生和时任丰田汽车工业公司总裁的“丰田复兴之祖”石田退三先生给了他强有力的支持，以及有相信他、不向反对派和抵抗势力低头、一直坚持进行改善的下属们。正因为如此，“改善”才发展成一种几乎要改变全世界产品生产法的方式。
不要指望指导纲要
改善中经常会听到人说：“不要指望指导纲要。”分析一下就会发现，理当如此。
着手实施某项工作以后，会发现一个又一个需要改善的地方。
对于这些问题，当然要动很多脑筋，拿出最好的方案进行改善。并且绝对不能偏离“一切为了顾客”这个大局。在这种富于变化的行动过程中，怎么可能有指导纲要呢？想要指导纲要，这会让人觉得很奇怪。
某位员工接受大野耐一先生的命令前去某家企业进行生产改革。
刚开始，他很快就取得了一定的改善成
果，但之后就无法再往前推进了。他想不出任何办法，只好打电话向大野先生请教，但是大野先生也没有提出很好的建议。他感到自己好像一直都在诉苦，觉得自己很可怜。
后来，他开始回味大野先生说过的话。大野先生并没有说“你必须干到什么时候”，而是说“你尽力做到做不了为止”；没有说“你什么时候回来”，而是说“有了结果以后就回来”。
他下定了决心，在公司附近找了个地方住了下来。他花了一个月，接连好几天都和公司的人一起在工厂里改善到半夜十一二点。
终于，他做出了让大野先生认可的成绩。
谀个例子向我们说明了没有行动指导的实践活动有多么艰难。另一位丰田员工Z先生奉命去某家企业负责重建工作。临去之前。大野先生为他送行时说了这样一番话：“你不是去给他们当技术指导，而是去指导他们进行经营上的改善。换句话说就是，你必须要能创造出利润。不能创造出利润的话，你的工作就毫无意义。”
这些话其实很严厉。
如果只是协助对方进行改善，Z先生有足够的自信能胜任。因为只要去了工厂，他就能看出哪里有问题，也能指导他们怎样改正这些问题。但是要实践起来，仅是这一部分就已经够难的了，更何况大野先生还要求他必须创造出利润，他无法估算需要多少时间才能实现这个目标。
Z先生说：“为了让工厂的人能够理解丰田方式，我花了一年时间，为了能让包括协作企业在内的整个企业都能使用丰田方式则花了四五年的时间。”在这一过程中，Z先生付出了巨大的努力，之后他成了那家企业的总裁。
拿生病做比喻，就算病得很重，如果只是要诊断生了什么病，这并不需要太长的时间，但是要把病治好，能够康复，直到病人能够恢复原来的生活重新融入社会，通常都需要好几年的时间。工作也是这样。仅仅诊断出工厂有什么问题是不会有进步的，只有在对其实施了相当于治疗的改善之后，工厂的状况才会好转。所以，改善中需要的“不是诊断者，而是治疗者”。
……
