商业智慧\50多位传奇商业巨头成功规律
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作者： （美）彼得克拉斯编，马敏译
出 版 社： 汕头大学出版社
出版时间： 2008-7-1字数： 170000版次： 2页数： 215印刷时间： 2008/07/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787810369374包装： 平装编辑推荐
想知道这些商界奇才的成功秘密吗？全在本书中！他们是我们这个星球上最顶级的商业巨富——安德鲁卡内基；麦克戴尔，比尔盖茨；彼得德鲁克；保罗盖蒂；萨姆沃尔顿；沃伦巴菲特；约翰洛克菲勒杰克韦尔奇……
内容简介
本书把众多商业传奇人物的经营管理之道和人生哲学提炼了出来，把他们的珍贵演讲和文章搜集到一起，向读者展示了这些传奇人物的独特的做事习惯与成功经验，传授了他们的成功模式和成功规律。这是一本值得一读再读的书，是一本可以用来指导你走向成功的书，这本书会让这此曾经叱咤风云的人物一下子变成你的私人教练。
作者简介
彼得克拉斯，美国著名财商教育大师、作家、记者、培训师，他长期进行财富研究和培训，尤其是对世界巨富的成功理论有着深刻理解。他先后在世界各地进行了上千场培训，受到热烈欢迎。他的著作包括著名畅销书《卡耐基》，以及与约翰威利父子出版有限公司合作的丛书《威利智慧系统》，本书就是丛书中的最具代表性的一本，在国际上产生了巨大影响，成为财富教育和财商培训的经典教材。此外，他还是《投资家商报》的专栏作家。
目录
第一部分管理理念
李艾柯卡
比尔盖茨
麦克尔S戴尔
查尔斯8王
约翰埃里克琼森
哈罗德S吉宁
第二部分领导秘诀
T布恩培根斯
杰克韦尔奇
罗伯特汤森
约翰H帕特森
约翰D洛克菲勒
JC彭尼
第三部分修炼自我
大卫奥吉尔维
安德鲁卡内基
约翰H约翰逊
乔福克斯沃斯
西奥多N维尔
亨利福特二世
安德鲁S葛洛夫
第四部分华尔街奇才
华伦E巴菲特
约翰M坦布里顿
伯纳德M巴鲁
约翰C博格尔
菲利普L加列
查尔斯施瓦布
亨利克鲁斯
彼得林奇
第五部分枪手与车手
J保罗盖蒂
EW斯克里普斯
PT巴恩纳姆
萨姆沃尔顿
亨利福特
罗伯特蒙德维
维克多凯亚姆
莉莲弗农
第六部分精神领辛由
华伦本尼斯
戴尔卡内基
彼得F德鲁克
汤姆彼得斯
约瑟夫朱朗
史蒂芬R柯维
第七部分企业文化的先锋
本科恩和杰瑞格林菲尔德
霍华德M舒尔茨
约翰沃纳梅克
大卫托马斯
马克麦考马克
里恩C麦克佛森
玛丽凯阿什
托马斯J小沃森
第八部分人生格言
艾尔纽哈思
凯蒙斯威尔逊
卡莉费奥瑞纳
康拉德希尔顿
亨利J凯撒
BC福布斯
本杰明富兰克林
媒体评论
一开始只是想着发财的人不会成功的，必须要有更大的雄心壮志才行。
——约翰D洛克菲勒
要不断打破条条框框去挽救企业。一个伟大的任务，时常能冲破陈规条文，创立起属于自己的原则。
——安德鲁卡内基
书摘插图
李艾柯卡
1.雇用最好的员工。
拥有一支优秀的管理团队也许是最能够让一个CEO感觉惬意的事情了。每当别人问我，我究竟是如何扭转克莱斯勒公司的困局的，我总会强调一点：那并不是我一个人所为，而是一大批充满智慧、乐于奉献的人们共同的成就。事实上，按照当时《时代》杂志所言，我同这个世界上所有人一样会非常自负或者自尊，所以，我觉得自己有理由因自己所做的这一切而得到大家的赞许。
2.分清事情的轻重缓急。把要务列出来。
我们所要做的事情都是相当复杂的，可不管事情有多么的复杂，我认为你都应当把最为重要的事情写在单独一张8.5×11英寸的纸上。我总会非常吃惊地看到，有许多公司，甚至包括一些规模很小的公司，他们花费了相当多的时间和精力，耗费了数以吨计的纸张，不厌其“繁”地去制订未来公司应该做些什么所谓的“计划”。这些计划往往还拥有许多不同的名目，像什么“长期战略规划”、“十年企业发展计划”、“五年赢利计划”等等。我猜想，如果你手头上有大批员工和大把时间，这些计划可能不会给你带来什么不利。但我还从来没有见到过有哪一份长期经营计划不能浓缩成一页纸的。
3.用英语说，而且要简短。
在与他人的书面交往过程中，可能每个人都遇到过那种含糊其辞、不知所云的“官方文件”。你们应该都知道我的意思——我指的是那种长篇大论的东西，它可能会展示二十多种解决方案供你选择，还要让你在六七种可能的结论中选择一个作为最终结论。大多数人会将这种现象与政府机构中的官僚作风联系起来，但我却认为，在我们企业界同样也存在大量的“含糊其辞、不知所云”的现象。
在这种“含糊其辞、不知所云”现象的背后存在三个方面的原因。第一，对于任何一个给定的主题，人们往往都有一种难以抑制的“搜肠刮肚”的欲望；第二，人们对形容词和副词的热爱超过了对名词和动词的热爱；第三，人们都有一种炫耀自己所掌握的那些深奥词藻去感染听众的欲望。有一次我就读到一份长达15页的报告，很难理解它到底说了些什么。于是我就把写这份东西的人叫了过来，请他自己解释在这部长篇巨著中到底都写了些什么。解释工作只用了大概两分钟的时间，他阐述了哪些事情我们做得不对，应该如何去纠正，并提出了自己的建议。讲完之后，我问他为什么不能按照他所讲的那样去写这份报告，他一时竟无言以对。最终，他说“是老师教我这样做的”。要知道，他可是读过MBA的啊！
怎么讲就怎么写。如果你不是那样讲话的，那就别那样去写东西。
4.千万不要忘记真正为公司赚钱的基层员工。
在管理层员工与基层员工之间实施政治策略从而调节两个群体之间的关系，是一件耗费精力而且代价高昂的工作。每一位总经理都必须认真对待如何在这两个群体之间分配权力与责任的问题。对于我来说，我只掌握一个原则，借助这个原则，我知道如何去管理这两个经常发生冲突的群体。每当危机来临的时候，基层员工才是真正为公司赚钱的，而管理层员工则贡献甚少。管理层员工的作用主要是帮助CEO做事情，而且，相对于基层员工来说，管理层员工还应该发挥一种催化剂的作用。假如你真的希望激发起基层员工的斗志，就应该在他们中间挖掘出一个“管理层式的建议”，同时对管理层员工适当地说一句：“为什么你们这帮家伙没有想到这一点呢？”
5.设定好“游戏范围”。
我特别相信这样一个道理，即：应当让管理层发挥作用。也就是说，应该将工作交给合适的人，然后放手让他们大胆去做。可这样一来，你或许就会问，如果公司的运营都交给关键的业务经理了，那么CEO还有什么事情可做呢？
我觉得自己工作中相当大的一部分内容，就是去“设定范围”，或者说是去设定一些界限，以便使管理层能够在相对自由的基础上发挥作用。这就如同父母告诉他们的孩子：“在院子里好好地玩，但别跑出大门以外，也别去爬栅栏，更不要随便让人进来。”现在这个孩子可以在院子里尽情玩耍了，不过大人已经事先限定他可以去哪里和可以做什么了。
作为一名CEO，我也设定界限。我对可花费资金的总量进行限制，但没有必要去管这些钱是怎么花的；我对工资单上所需要的经理人员的数量进行限制，但不会去理会他们都是些什么人；我对研发中希望提供的资金支持的数量进行限制，但不会去管费用都用在了什么项目上；我制定公司发展的侧重点，它们也代表某些界限或者参数，是整个公司各级人员努力的方向。
6.兼听则明。偏信则暗。
所有的CEO都应该对这样一种状况感到焦虑不安，那就是：你只能听到一种观点。这种状况的形成就像俗话里所说的“做布丁”的过程一样，多种观点经过过滤、再过滤、均质化、灭菌消毒、综合等环节之后，最终就只剩下一种了。假如不存在观点上的差异，对建设性地表达这些差异的行为也采取打压政策，那么，一个企业就会坠人到错误决策的深渊中去。只给CEO讲他最爱听的，不存在任何与他不同的意见，那会是一件真正危险的事情。为了防备这样一种风险，我会时常在自己周围保留一批与我意见不同但是非常有智慧的人。他们会由于种种原因不太愿意接受那些流于表面上的所谓“价值观”，也不会因为某些事情约定俗成，就去轻易接受那种固定的做事方式。
7.在变动的时期，坚守自己的本职。
许多针对CEO的调查显示，制订长期计划和战略规划被视为是CEO最为重要的职责之一。对此我不想去争辩，不过我也总是认为，保证企业当前收入的最大化，也是CEO至关重要的一项职责。我觉得对于一个企业来说，对长期计划着迷是件很容易的事情。至少从理论上来讲，长期计划会让一切都显得井井有条，并处于临战状态，这样做实际上也总是有些好处的。
精明领导力
为帮助近乎破产的克莱斯勒汽车公司走出困境，作为整个节俭计划的一项内容，艾柯卡将自己的工资降到只有一美元。他曾告诉工会的负责人说：“嘿，伙计们，我这儿用枪顶着你们呢！每小时17块的活儿我有的是，可就是没有20块钱一小时的活儿。”事实证明，他并不是在随便说大话。
8.牢记基本原则。
我永远是文斯伦巴第（Vince Lombardi）的忠实球迷，他是“绿港包装工队”（The Green Bay Packers）最后一位杰出的场上队长。尽管他的球队打的是战术多变的进攻型比赛——至少在那段时期是如此，但他们的真正实力体现在坚持了稳固式足球踢法的基本原则，具体表现在攻防组织、战术和意志品质等三个方面。他们虽然并不是那个时代最突出的球队，但是看着他们的前锋突出重围，在场上竭力冲刺得分，那简直就是一种美的享受。
总而言之，管理其实就是一套有关不同的价值观和各种评价标准的规范或体系。最后，这也就是为什么你之所以是你的根本原因所在。
由此，我认为最佳的管理法则就是：选取一种你感觉最舒适的风格，并坚持不懈。你可以拥有自己的行为榜样，但不要试图让自己从此就成为另外一个人。做你自己，保持自然放松，别管别人怎么说，当然，有机会就要笑一笑。
比尔盖茨
信息时代的新规则
你如果想把数字化的信息流内化为企业的一个重要组成部分，我认为可以通过以下几点关键步骤达到：
一、关于知识工作
1.坚持采用电子邮件的方式，让沟通信息在企业内部流动起来，这样你就能够以最快速度对所发生的最新情况作出回应，就像生物界中普遍存在的“反射作用”那样，是一种本能反应。
2.实时在线地对企业的销售数据进行研究，力图及时发现其中潜在的需求模式，并将这些新发现及时地与他人共享，从而使企业能够及时掌握市场的整体发展趋势，并且为客户提供个性化服务。
3.利用个人电脑进行业务分析，并实现“知识工人”工作角色的转换，让他们从事更高级别的脑力劳动，从而不断改善企业的产品和服务，提高企业赢利能力。
4.利用数字化的工具创建跨部门的虚拟工作团队，使它们能够在全球范围内及时共享知识，并使它们建立在能够及时进行创意交流的基础之上。让企业的任何一位员工都能够利用数字系统所获取的企业历史数据和信息。
5.将原来所有借助纸面进行的业务流程都转化为数字化的业务流程，努力消除行政管理工作的瓶颈，解放知识工人，让他们去接手更为重要的工作任务。
二、关于业务运营
1.利用数字化工具取代任务比较单一的工作岗位，也就是说，要把这类工作岗位转变为能够实现增值的工作岗位，充分发挥知识工人的技能。
2.创建一个数字化的信息反馈机制，以改进有形的业务流程的运作效率，提高所提供的产品和服务的品质。要让每一位员工都能够非常轻松地按照所有最为关键的业务流程高效地进行工作。
3.利用数字系统将客户的投诉信息及时发送到能够改进产品或服务的相关人员手中。
聪明人的习惯
每到一个陌生的地方，盖茨总会如饥似渴地阅读一些有关那个地方的书籍和杂志，而这些资料通常都是当地的业务经理推荐的。而一旦盖茨到达了目的地，他就会追问一系列的相关问题。去印度的时候，他发现印度竟然有14种截然不同的语言。这使他意识到，微软的产品必须做到进一步的本土化，才能从根本上促进产品的销售。
4.利用数字化的通信技术重新定义企业所经营的业务的本质，并重新界定业务发展的边界。应该按照顾客情况的变化，要么扩张企业的业务规模，使业务内容变得更加充实和丰富；要么就缩小业务规模，使业务内容更加紧凑和专一。
三、关于外部交易
1.为了争取时间，应该加强企业与外部主体之间的信息沟通。利用数字化的交易手段与每一个供应商和合作伙伴进行交易，让所有的交易环节都具有类似“准时制生产”（Just—In—Time）那样的交付效率，才能大大降低交易的周期。
2.利用数字化的产品销售和服务，减少企业和最终客户之间的交易环节或中间商，尽量直接响应来自客户的交易要求。如果你自己就是中间商，那就需要利用数字化的工具为整个交易增加价值。
3.利用数字化的工具去帮助客户，使他们能够自行解决某些问题，并要保持与客户之间的一对一联系，以便对客户复杂而又蕴涵着高价值的需求作出反应。
四、应对客户的抱怨
为了应对客户的抱怨，我推荐下面这些方法。借助这些方法，我们就能够将客户的投诉和愿望加以整合，并转化为企业对新产品与新服务的开发行动：
精明领导力
微软公司的文字处理软件Word的最大竞争对是另一家公司推出的Word Per—fect。盖茨每年会两次走访Word Perfect最重要的客户，以便了解这些客户为什么选择了Word Perfect，而不是Word。
1.关注对你最不满意的那些顾客；
2.利用科技手段，将客户对产品不满意的那些经历和意见尽可能多地搜集起来，从中发现他们到底希望你在产品中再增加些什么东西；
3.利用科技手段，尽可能快地将以上信息传送到相关人员手中，以便让他们及时作出恰当的反应。
如果能够做到以上三点，那么你就能将那些令人泄气的体验，变成一个改进自己产品和服务的令人欢欣鼓舞的过程。对你不满意的客户始终都应该是关注的焦点。他们同时也是你最为重要的机遇。
麦克尔S戴尔
竞争优势
1.多考虑客户，少考虑竞争：你的竞争对手只代表了你所在行业的过去，因为在过去许多年里，趋同性的行为或习惯已经根深蒂固，而顾客才是你的未来，他们才代表着新的机遇、观念和通向增长的途径。
2.努力保持一种适当的紧迫感和危机感：这并非意味着你故意制造期限，让大家背负过大的压力，以至于很快就精疲力竭了。你应该将目标设定得比正常水平稍高些，这样才能使员工更加富有朝气地工作，从而达到不断进取的目标。
3.将竞争对手的最大优势转化为他们的一种弱点：就像每一位优秀的运动员都有其“阿基里斯之踵”一样，所有杰出的企业也都存在各自的致命弱点。
4.仔细研究竞争对手所玩的“招数”，把他们的最大优势找出来，同时利用其弱点。
5.做一个机会主义者，行动起来要快：寻找并发现机会，特别是在它并不是太明显的时候。关注客户并不是说你可以忽视竞争者，现在，假如你的竞争对手已经做或者尚未做的事情能够为你提供一个机会，你能够发现它并且及时作出反应吗？今天竞争中的一场胜利可能在过去的某一天就已经被决定了。你必须快速行动，时刻准备着改变，要快。挥棒击球通常是为了得到安打，而不是为了击出本垒打。经营管理就像是打棒球，每次比赛我们都是冲着最高的平均击球率而去的，而不能指望每次击球都能打出本垒打。如果对手的平均击球率为30％，那么你的平均击球率就应该达到35％或40％才行。没有人会打出100％的平均击球率，所以你根本不必为此担心。你需要关注的应该是：尽你所能表现出平时的水平。由于世界上根本就不存在长盛不衰的所谓“大满贯”式的产品或者技术，所以你的竞争优势必须来自于你的战略战术，来自于你的知识量，来自于你对业务背后的经济规律的把握，以及对整个组织内部信息流动的保障。
精明领导力
为了确保所有的员工都能够掌握互联网知识并能够熟练使用互联网，戴尔曾经让人在公司大楼出入人流最多的地方挂出一些招贴画，招贴画上画的就是麦克尔戴尔本人。画面中的他摆出了一副山姆大叔的架势，其中的文字说明是“麦克尔希望你能够了解网络”。
6.争取当一名猎手，而不要成为别人的猎物：成功其实是件危险的事情，因为一旦我们成了战无不胜的强者，但也因此成为众矢之的。你应该始终努力，使团队集中精力于业务的发展壮大以及赢取新的业务上面。或许你的企业目前在市场上正独领风骚，但你绝不能让你的团队的行为方式变得就像个傲慢而张狂的市场“老大”一样。你应该鼓励大家去思考这样的问题：“这样做很好，挺管用的。但是，现在我们应该怎样使用那些已经被证明是成功的方法，去赢取新业务呢？”相反，如果大家考虑的是诸如“怎样才能保住我们已有的收入水平”这样的问题，效果则会完全不同，因为这两个问题背后所隐藏的观念上的差别是相当大的。
……
