宗庆后与娃哈哈：一个中国著名企业的深度研究
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作者： 罗建幸著
出 版 社： 机械工业出版社
出版时间： 2008-5-1字数： 251000版次： 1页数： 232印刷时间： 2008/05/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787111241157包装： 平装编辑推荐
深度解读宗庆后的管理艺术和经营哲学，深度娃哈哈的经营战略和营销谋略，深度解密娃哈哈20余年从0到250亿元的商界传奇。
内容简介
本书深度挖掘了企业的真实运作密码，即研究娃哈哈成功的个性部分，如独到的“宗式兵法”；同时，也重点研究了娃哈哈成功的普遍意义，即共性部分，并且用适当的战略、管理、营销理论加以解释，并辅以延伸阅读，不仅希望读者能从娃哈哈的战略、营销、管理案例中有所借鉴，更希望读者能举一反三、触类旁通，给自己以启示。
作者简介
罗建幸，管理学硕士；曾就职于娃哈哈、强生（中国）、喜之郎、贝因美等著名公司，历任市场代表、总裁营销秘书/市场督察、销售主管、产品和市场研究经理、市场总监、战略发展总经理等职；当年曾是娃哈哈、喜之郎、贝因美三大公司总裁的最高级别“参谋、幕僚”；对消费品营销及战略有深刻研究；在《销售与市场》等专业杂志发表各类论文20余万字。
现任教于浙江传媒学院。
目录
序
前言
背景材料娃哈哈的成长轨迹
第一章大器晚成宗庆后
一代枭雄——关于宗庆后性格特征的研究
事业狂人——关于宗庆后价值观念的研究
苦行僧——关于宗庆后行为习惯的研究
大将之才——关于宗庆后知识能力的研究
延伸阅读1：成功企业家的标准
延伸阅读2：创业测试——你具备企业家素质吗？
第二章企业战略篇：大道无形成本领先
“没有战略”的战略——娃哈哈总体发展战略研究
20年持续成功的真正奥秘——娃哈哈总成本领先竞争战略研究
延伸阅读：实施总成本领先战略的十大误区和三大途径
第三章营销谋略篇：“宗氏兵法”独步天下
决策靠直觉——娃哈哈市场调查观念行为研究
“中国还没有进入品牌时代”——娃哈哈实用主义品牌观研究
延伸阅读1：品牌核心价值的三个层次
延伸阅读2：品牌经理制
跟进中创新——娃哈哈的产品策略研究
顾客追求的永远是物美价廉——娃哈哈价格策略研究
延伸阅读3：从价格战到价值战
联销天下——娃哈哈渠道策略研究
延伸阅读4：助销——深化市场管控
狂轰烂炸的广告——娃哈哈市场推广体系研究
宗式营销——十大营销秘诀
延伸阅读5：非常咖啡可乐——娃哈哈的华丽转身
延伸阅读6：历史回顾——非常可乐凭什么敢挑战可口可乐
第四章组织管理篇：扁平管理“家”文化
高度集权、扁平化——娃哈哈的组织构架研究
延伸阅读1：颠覆大区经理制
市场经济下的计划经济——娃哈哈计划与控制体系研究
简单、有效——娃哈哈的制度化管理研究
我们都是“子弟兵”——娃哈哈人力资源管理研究
延伸阅读2：年薪制还是提成制——谈销售人员的收入分配
我是一个“家”——娃哈哈企业文化研究
延伸阅读3：娃哈哈对企业精神的详细解释
第五章未来发展篇：风雨之后见彩虹
对娃哈哈未来发展的预测和建议
后宗庆后时代
后记
媒体评论
写企业家及企业的书，要么是企业出钱写的企业（家）传记，要么是外界记者一知半解的点评，这两者的信息不一定真实，更谈不上深度，罗建幸先生曾就职于娃哈哈宗庆后身边，现为有颇深学术造诣的大学老师，能够客观、深入地解剖宗庆后和娃哈哈的成败得失，这本书的高度和深度的确很不一般。非常值得一读！
——广东喜之郎集团有限公司董事长 李永军
罗老师既有丰富的企业实战经验，又有较高的学术水平，看问题一针见血，提建议一剑封喉，其分析问题、解决问题的能力非同一般。这本书客观又深度评价了宗庆后和娃哈哈成败得失，真的与众不同，你读后一定会感觉物超所值！
——上海信颐电子科技有限公司总经理 原娃哈哈童装有限公司总经理 来惟笑
罗建幸老师对宗庆后和娃哈哈的研究颇有深度，颇有透视性。我以为这首先是得益于他与娃哈哈的"密切关系"以及他深厚的理论功底，其次是得益于他只忠于事实和真理的"独立人格"。这本书会给做实业、做市场的人们带来许多有价值的答案和启示。
——杭州贝因美集团董事局主席 谢 宏
书摘插图
第一章大器晚成宗庆后
宗庆后虽是名门之后，但在中国近代历史的巨大变迁中，一度沦落为无地位、无财富、低学历的一介“平民”。
在做了足足42年的“平民”后，1987年，宗庆后抓住机会，带领两名退休教师，借款14万元，白手起家，创立了娃哈哈。在随后的20年中，宗庆后，时不我待，只争朝夕，靠其高水平的经营谋略，一手将无资金、无技术、无人才的娃哈哈打造成中国食品饮料业的“巨无霸”，成为中国民族企业的骄傲。
宗庆后本人也因此而得到国家、社会民众的极大尊重，获得“中国经营大师”“中国最具影响力的企业领袖”等无数国家级荣誉称号。
古代姜子牙的出道多少带有神话色彩，而现代的已过不惑之年的宗庆后白手创造的娃哈哈神话给了许多人奋斗的理由，成为大器晚成的典范。
那宗庆后为什么会成功，而且是非同一般的持续成功？
性格决定命运、观念决定行为、行为决定结果。宗庆后的性格特征、价值观念、行为习惯是其成功的真正源泉。这其中，哪些值得我们学习与借鉴？哪些需要我们扬弃呢？
宗庆后，1945年10月12日生于杭州，家里排行老大，南宋名将宗泽第36代子孙。虽然是名门之后，但在那个特殊的年代，宗庆后却因为“名门”而扣上了特殊的帽子。
少年时期的宗庆后，生活非常困苦，其父母甚至因为生计的需要，而不得不将宗庆后的妹妹送给亲戚。尽管吃不饱、穿不暖，但其父母在对宗庆后的教育上的要求依然非常严格。
“做人要有志气，不怕吃苦；做人要老老实实，工作一丝不苟；做人要厚道，不怕自己吃亏。”在很多年之后，宗庆后的母亲是这样对采访她的记者讲述她教育孩子们的原则的。少年时期的宗庆后就很懂事，特别明事理。尽管生活对于他们家人来说是残酷的，但是他从来不埋怨，一直以一颗积极的心态来对待生活与学习。
进入小学之后的宗庆后一直都是班干部。别的学生不敢做的事情都是他来承担。他小学时期的班主任这样回忆：“宗庆后！我记得，不声不响的，可回答问题很勇敢，给他布置点任务，次次完成得很出色。”
然而，学校的生活对于宗庆后是如此的短暂，刚刚度过少年时代的他，却在初中刚毕业时便毅然决定了“上山下乡”。
在母亲的泪光中，17岁的少年宗庆后孤独地远行到了舟山农场从事挖盐、挑盐、晒盐工作，就这样开始在偏远的海边拉着车。那时，来回拉一车盐，长达30里路，而得到的却是仅仅价值015元的夜餐。
一年后，宗庆后又辗转到了绍兴茶场做生产技术调度的工作，他种过茶、割过稻、烧过窑，这一做，又是14年。
长达15年的农村劳作不知让多少“知青”放弃了梦想，但宗庆后却坚持了下来。尽管每天都要超长时间的工作，但他依旧保持着看书学习的习惯。那时候，他不知将《毛泽东选集》读了多少遍。
他不打牌、不喝酒、不串门，对亲近的异性朋友也避而远之。家人眼睁睁地看着宗庆后已过而立之年，希望他能在绍兴安家落户，并特意打造了一套家具寄给他，而他却原封不动地将家具退回杭州。
“人活着，必须干一番事业，不能碌碌无为过一生。”宗庆后要干一番事业的执着，没有人能够改变。
多年以后，有人问宗庆后：“在农村的15年，是不是虚度光阴？”宗回答，“因为历史的原因，表面上看起来我的确是虚度了光阴，但是，我感到这15年，对我人生的成长还是起了很大的帮助的。15年的劳动锻炼，练就了强壮的身体，这是革命的本钱；磨练了我的意志；促使我不断地阅读军事的、历史的书籍，增长了知识。”成功以后的宗庆后还常常以“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤”的名言来总结当年的艰苦岁月。
1979年，宗庆后因其母亲的退休顶职回到了杭州。一无学历，二无关系的他，只能从工农校办纸箱厂的业务员干起，并以此来开启新的人生历程。但在那种特殊的时代下，尽管宗庆后有满腔热忱，却往往不被领导们所接纳，甚至还被作为异类而排斥。“那时的宗庆后，沉默寡言，一点也不快乐。”
尽管后来的宗庆后是这样形容长达8年的业务员生涯——“与抗日战争一样长，一样艰难”，但这对他日后的创业却打下了坚实的基础。8年间，他跑遍三江六码头，深入过最偏僻的农村，也到过各路商家的必争之地。他用过各种语言、手段（无不良）、方式来推销自己的产品，同样也以行家里手的姿态，处处设防、步步为营、欲擒故纵、讨价还价。中国市场复杂多变，中国民众特别是农村的消费习惯、市场特性，也在他的忙碌下变得清晰明了。
万事俱备，只欠东风，而东风似乎有些姗姗来迟，在他42岁的时候才来到。1987年，杭州上城区校办企业经销部欲向外转包，宗庆后认准这可能是人生中最重要的一次机会。当时，只有14万元启动资金的小经销部却要承担每年4万元的利润指标，然而，这并没有吓倒宗庆后，他甚至自信地主动承担每年10万元的利润。
1987年5月1日，一个不起眼的校办企业经销部牌子出现在杭州城东清泰立交桥的北侧。当时可有谁曾想到：一个未来中国食品饮料业的巨头企业已经开始萌芽。宗庆后带着他的梦想在这里开始启程。
宗庆后不仅是娃哈哈的创始人、董事长、娃哈哈的“大家长”，更是娃哈哈的精神领袖！核心！灵魂！ 宗庆后对娃哈哈的贡献，无论用什么语言来赞誉都不会太过分。
20年来，娃哈哈的成长史其实就是宗庆后的个人奋斗史，娃哈哈的企业文化就是宗庆后个人思想观念的企业化、组织化。
当然，宗庆后的劫难同样是娃哈哈的劫难，娃哈哈的困惑就是宗庆后的困惑，两者形影相随，不分你我。 因而，我们要深度研究娃哈哈的成败得失，就必须要深入研究宗庆后的性格特征、价值观念、行为习惯、知识能力结构。我们所看到的娃哈哈的经营谋略仅仅是外在表现，我们必须系统地研究宗庆后的性格、观念、能力，才能够深刻地把握娃哈哈成功的本质，才能相对精确地预测出娃哈哈未来的发展。
一代枭雄——关于宗庆后性格特征的研究
集权管理
有一次笔者在讲授关于个人品牌的相关内容时问到：“想到宗庆后，想到什么”？学生们齐声回答：“娃哈哈”，“再想到什么”？“集权”。从这些具有代表性的言语中可以看出，这就是人们普遍对宗庆后强烈的个性和管理风格的认知。
“你去看看中国现在能成功的大企业，都有一个强势的领导，都是大权独揽的，而且专制的。我认为在中国现阶段要搞好企业，你必须专制。”公开场合，宗庆后从不忌讳专制思维。“一个卓越的领导者，必须是一个‘开明的独裁者’”。
宗庆后迄今为止没有副总，高层仅其一人，事无巨细，大权独揽。中层部门经理负责具体事务的执行，而且手下女将为多。其任用理由是“因为女将听话，执行力比较强”。
对人的集权管理：在娃哈哈看来，除了宗庆后本人外，其他任何人都可上可下，他可以一夜之间撤换公司的人事部长、生产部长，中间没有什么组织考核程序；他也可以一夜之间免掉几个省区销售经理的职务，竟然事先不与销售公司的总经理打个招呼。
对财物的集权管理：所有的集权管理，落实到最后就是“签字权”。宗庆后是娃哈哈绝对的“一支笔”。创业初期，办公室买个扫把他都要签字；后来，50元以上的开支都要他签字。宗庆后要签字的单据每天多达数百份！现在，虽然娃哈哈实施了分级授权制度，但各类采购合同、广告费、交际费等仍牢牢控制在宗庆后手中。
对事的集权管理：营销方面的任何决策，任何产品的包装、价格、广告等，毫无疑问都是宗庆后说了算；即便是设备的引进，生产线的安装，厂房的设计，许多时候也是宗庆后亲自过问、定夺。如果宗庆后出差在外，办公室每天晚上要给他发送关于营销、生产、采购等方方面面的几十份传真，然后他再用遥控电话作出指示或签字后回传。
应该说，在特定的历史阶段（尤其在企业发展的初级阶段，宗庆后本人强调是现阶段），如果企业家本人有足够的经营管理能力，能够确保企业决策正确，则在人、财、物、事方面的专制会令组织的执行相对高效、到位，企业的发展会更快速。但是，集权管理一定会带来更多的副作用——“一言堂”，没有人说真话，有思想的优秀人才留不住，经营决策的风险加大。宗庆后自己所希望的“成为开明的独裁者”，这“开明”两字，没有被外界认可；事实上，也没有被其内部员工认可。
企业要发展壮大到一定程度，一定要靠组织的各项规章制度，靠管理层群体的力量，靠有效的授权、分权，才可能确保企业的正常运作、健康发展。
对处于创业初期的企业而言，除非你自信拥有宗庆后般的经营才能，同时你可以进行集权管理，否则建议你应该组建各有专长且能各负其责的创业团队，如此，才可能优势互补，才可能合力地发展企业。
靠十年如一日的集权管理并持续成功的企业毕竟是少数，联想的柳传志、海尔的张瑞敏、万向的鲁冠球、万科的王石，这些名声显赫的企业家现在都已经退居幕后。
要铸就百年企业，我们必须要将个人的“基业常青”转化为组织的“基业常青”，将个人的谋略转化为组织的智慧，将个人的力量让位于团队的力量。
自信和自负
自信，就是有一颗“骄傲”的心，这不仅是成功企业家的基本心理特征，也是所有成功人士的共有特征。翻阅成功学、心理学等方面的书籍，其中无一不言：成功的人生需要自信。有自信才能进行正面思维，从而做到积极进取；有自信才能敢做敢为，宗庆后也不例外。
“营销，就是解决好买与卖的关系，让顾客愿意买，让商家愿意卖，就这么简单。”“我和《蓝海战略》的作者对话，我把他的观点都否定了。管理书籍应该是把复杂的东西简单化，好多管理类书籍恰恰相反，只不过是找个新角度把以前的东西又说一遍。”这是他对自己管理理念自信的表现。
“在娃哈哈，没有我，以后的发展的确会出现问题”这是对自己掌控企业的自信的表现。
“外资也是纸老虎，他们对中国市场不了解，水土不服。他们不可能比我更了解中国的市场。”“达能要么妥协，要么退出中国，我们赢定了。”“谁说碳酸饮料市场就一定是可口可乐、百事可乐的，我的非常可乐一定会三分天下有其一。”这是对抗竞争的自信表现。
因为自信，无师自通的宗庆后，不人云亦云，开创了独一无二的“娃哈哈营销模式”。可口可乐、百事可乐这样的饮料之王，也无可奈何于非常可乐在中国萌芽并发展。宗庆后指挥下的娃哈哈与达能之争，就如商标名称暗示的那样——即便在风雨飘摇中依然哈哈大笑，“不管风吹雨打，胜似闲庭信步”，笑得从容而自信。
但是，自信与自负是孪生兄弟，自信过了头，就成了自负。成功了就是自信，失败了就是自负。
对于进军童装业而言，不了解行业运作规律，自己操刀，按照饮料业的运作方式运作童装，竟然连饮料的经销商都跟着过来销售童装，结果陷入了困境，进退两难，这是自负；与达能合资，竟然会同意49∶51的股权构架，竟然以为他们是“善良”的投资者——以前不插手娃哈哈经营，以后也不会插手，这是自负；与达能战斗，不请公关公司，甚至不听从一些资深律师的意见，靠自己的力量去战斗，这是自负；对日常的经营管理，很少听得进别人的意见，更不会主动向一些专家学者讨教、学习，长期以来没有外界所谓的智囊团、顾问团，这是自负。
“只有偏执狂才能生存”，这类典型的过于自负的口号，竟会得到很多企业家的认同，让人遗憾。
自负是许多企业家的通病，如果你不屑于充电学习，如果你身边没有意见相左的人（企业里，在一定程度上既需要和珅这样溜须拍马的人物，同时也更需要纪晓岚这样有专业水平、不畏皇权的人物），如果你觉得别人都是笨蛋而只有自己聪明，如果你很少请教一些专家、学者并对咨询顾问公司不屑一顾，那说明你太自负了。
如果想改变，那么不妨多充电，多听听他人意见，尤其是实战型的专业顾问的意见。
魄力、果断、敢做敢为、敢冒风险
一个成功的企业家必须敢做敢为、果断决策、敢冒风险，这些概括为三个字就是“有魄力”！这是联想的柳传志所总结的成功企业家应具有的三大特征能力之一（其他两项是有战略眼光、有组织能力）。在这方面，宗庆后当然是优秀的无可挑剔。
1987年，宗庆后在上城区教育局定标（承包校办企业经销部）2万元的招标现场上，突然伸出手，他说：“我交10万！”——抓住了自己一生中的最后一次机会，这是魄力！1988年，娃哈哈儿童营养液上市，只有10万元流动资金的宗庆后面不改色地签下了杭州电视台20万元的广告合同。这是魄力！1991年，100多人的小厂兼并2000多人（包括700多退休职工）的杭州罐头食品厂，并承担近7 000万元的债务，小鱼吃大鱼，这是魄力！
从娃哈哈儿童营养液淘到第一桶金后，发现保健品市场的生命周期短暂，果断地进行战略转型至饮料业，这是魄力！
1998年，在一片质疑声中，这其中也包括达能的反对，非常可乐震撼上市，这是魄力！
自1994年起，投资数十亿元，在全国29个省市组建100余家生产型企业，冒着生产、管理失控的风险，率先完成中国饮料业的“销地产”生产力布局，极力打造成本领先的竞争优势，这是魄力！
在与达能的企业控制权之战中，他果敢地辞去下属合资企业董事长之位，以退为进，相信自己能够牢牢掌控整个局面，这是魄力！
要当企业家，要创业，必须要有宗庆后式的魄力。一些社会精英，如高级职业经理人、专家学者、咨询顾问等，他们素质高、专业能力强，却很难成为企业家、创业者，其重要的原因是瞻前顾后、犹豫不决，不敢冒风险，没有魄力！
务实
宗庆后的务实是出了名的。“他是个极其务实、肯埋头吃苦的人。”这是接近过宗庆后的人对他的为人作出的评价。
一次，有位很著名的企业家到杭州想拜会宗庆后，宗庆后的答复是：“有什么事，没什么事就不用见了”，他就这么务实。如果没有重要的项目，只是因为慕名或礼节性的拜访想会见宗庆后，无论是什么人，宗庆后一律不见。意在结交人脉关系的一些浙江商界的高层聚会，宗庆后几乎不去，“花头花脑的，浪费时间”，宗庆后就是这么务实。
宗庆后的务实也表现在其内部管理上，娃哈哈的设备没有产能极限、没有时间极限。宗庆后会带头研究生产，他对“极限”这样的词语置之不理。别的公司一套设备所生产产品的产量，娃哈哈却能做到几倍以上。他做事情一律从实际出发，按照最大的努力去完成目标。娃哈哈的厂房进行改建，专家认为没有半年不行，但宗庆后觉得他们用一个月的时间就可以完成，结果一个月就真的做到了。没有权威，没有定式，一切着眼于实际，一切来源于实践。宗庆后用自己的务实创造了“奇迹”。
“做企业就是为了赚钱，不为钱干吗做企业。”“我最讨厌那些企业，在银行贷了大量的款，企业本身没效益，还捐款做慈善事业，实际上你是拿了老百姓的钱炒作你的企业形象。”这是他对企业的本质（以营利为目的的组织）最务实的理解。
“我为什么要不惜一切代价地与达能斗争，那是他们要我的命！我总不能连老命都没了，还谈什么企业家形象。”两弊取其轻，牢牢掌控娃哈哈的经营管理大权比什么都重要，宗庆后就是这样务实，就如同革命战争年代的“军队必须由党来领导一样”。
务实，就是从实际出发、实事求是；务实，就是使个人或者企业的效益、利益达到最大化。与务实相反的是“务虚”，有些“务虚”其实很有必要，如企业家的聚会，聚会能够积累人脉资源，多创造些企业发展的商机。如系统的EMBA学习，会潜移默化的影响个人的思考方式，会“润物细无声”地提升个人的综合能力、素质；如战略性思考和规划，从表面上看短期内提升不了企业的业绩，但是从长远看会决定企业发展。
太“务实”的宗庆后，如果多一点“务虚”精神，那会更完美。
……
