追求卓越的激情（珍藏版，影响管理者一生的经典著作）
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作者： （美）彼得斯，（美）奥斯汀著，张秀琴译
出 版 社： 中信出版社
出版时间： 2010-5-1字数： 487000版次： 2页数： 527印刷时间： 2010-5-1开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787508619231包装： 平装
作为一位管理者，你还在凭着自己的直觉管理公司吗？你还在为寻觅不到立竿见影的企业制胜之道而困惑吗？这部影响了无数企业管理者的企业管理哲学，将解决《追求卓越》里没有解决的话题，并带给你管理公司的思考。
《追求卓越的激情》是历史上最畅销的管理图书之一《追求卓越》的续篇。它摈弃了传统的管理教条，通过深入研究数百个案并广泛调查制造业、服务业、零售业、房地产业和金融业等行业，得出了实现创新和卓越的实施原则与方法。
本书不限于关注领导层和大型公司，而是将目标放在来自各层级的领导者：书中描述的高绩效，不是干瘪和空洞的，而是富于激情和人性化的。书中的每一章都阐述了人们追求卓越的梦想和现实的矛盾与悖论，每一章都有详细且实用的建议，它们可以帮助你分析自己所处的位置以及如何达到更高的目标。你不必从头看起，你可以从你关心的任何一个话题切入，直至你找到自己的答案。
书中不乏趣闻逸事，充满了实用而深刻的见解，是每一位希望踏上领导，成功乃至卓越之路的商界人士的必读书。相信在本书的指导下，任何一位普通的企业管理者都能以高昂的激情追求卓越。
汤姆彼得斯，全球最著名的管理学大师之一，在美国乃至整个西方世界被称为“商界教皇”。斯坦福大学工商管理硕士和博士学位，曾任麦肯锡公司顾问，现任汤姆彼得斯公司董事长。彼得斯自我描述为反叛王子、勇于失败的斗士、令人振奋的公司领导者、市场的拥趸…… 汤姆彼得斯的著述颇丰，而且每一本都是具有世界影响的畅销书。与罗伯特沃特曼合著的《追求卓越》一书，轰动一时。其他代表性著作有《追求卓越的激情》、《解放型管理》、《创新圈》等，一次又一次掀起全球性企业革命的大潮。
前言
引言 酝酿中的革新
第一部分 常识
第1章 盲点就在显而易见处
简单的方案
自适应组织
第2章 走动式管理：显而易见的技术
走动式管理：走访客户
保持联系的种种方式
走动式管理：创新
走动式管理：解决问题，创新系列
走动式管理：走访员工
走动式管理：领导
第3章 诚信与显而易见的技术
第二部分 客户
第4章 礼貌待客：阻挡竞争对手的最后一道防线
掩饰不住的蔑视
注重小事情——使你与众不同
礼貌待客的源泉：将辅助人员视为英雄
礼貌待客：一件要做的事
第5章 没有“商品”这种东西
系统的证据
从鸡肉到自助洗衣店
“只注重成本”的思维方式
第6章 “仅仅是感觉”：不能克服的客户的人性
电脑客户也是人
这不公平！
抱怨是金
你测量客户满意度了吗？
但你总不能放弃你的商店
学会爱你的销售人员，即便他们伤了你的心
情绪与感觉：做一个人
第7章 质量不是一种技术
第8章 捕捉客户的“气息”
第三部分 创新
第9章 打破创新迷思
迷思1：周密的计划意味着“不出所料”
驳迷思1：学会在不确定性和模糊性中求生存
迷思2：我们必须从一套周密的工程设计书开始，不是吗？
驳迷思2：实验并快速行动
迷思3：创意（创新）来自反思
驳迷思3：必要的斗士和秘密研发者
迷思4：必须建立大型的、正规的研究组织
驳迷思4：小型的科研组更容易取得创新成功
迷思4—1：只有高度集权性质的行政管理才能有助于创新
驳迷思4—1：粉碎集权管理
迷思4—2：大就是好
驳迷思4—2：大中之小
迷思4—3：兼容性就是一切
驳迷思4—3：争取最后2％的兼容性，会让你失去整个市场
迷思4—4：最优化！
驳迷思4—4：现实生活中就没有“最优化”
迷思5：客户告诉你的都是昨天的事
驳迷思5：引导型客户会告诉你几年以后的事
迷思5—1：技术推力是成功的秘诀
驳迷思5—1：倾听才是制胜之道
第10章 三个秘密研发者的故事
汤姆韦斯特
凯利约翰逊
格哈特诺伊曼
第11章 创新的环境
创业环境
语言和你讲的故事
关注失败
创新的外表
分权和“不尊重”
“培育”斗士和打造英雄
第12章 创新的“气息”
第四部分 员工
第13章 深入人心的信念
“信不信由你”
再论诚信
第14章 自主权
再论规模问题
再论信任：我们的敌人是自己
第15章 连声喝彩
关于庆祝的8个常见的问题和相关的答案
再论诚信
第五部分 领导
第16章 关注、象征、戏剧、愿景还有爱
关注
额外关注：象征符号和戏剧
愿景灌输
还有爱
第17章 转型与提高：小胜、废除官僚制以及成就卓越
小胜：通向成功的有效途径
废除官僚制
控制不是一种形式
是什么阻挡了道路：管理人员的规模和层级
齐心协力：成就卓越
第18章 教练
作为价值观塑造者的教练
教练的时机
教练的5个角色
教育
授权
教练
顾问
正视问题
第19章 走动式管理
空间：是减小了还是扩大了？
经常性
走动式管理的行头
尊重组织的命令链
倾听、教育、帮助：更多的建议
第20章 卓越的学校管理
愿景、符号和作为销售人员的校长
走动式管理
为了孩子
自主权／尝试／允许失败
家庭
整体感、节奏或激情
第21章 卓越价值几何
致谢
《追求卓越的激情》为每一位企业管理者提供了极富创造力的管理实践和管理方法。 ——《华尔街日报》 这部书不仅能够给企业管理者带来灵感，还能给企业管理者以极大的启发。 ——《纽约时报》 《追求卓越的激情》一书浓缩了智者的智慧，探讨得极为深刻，任何渴望获得成功的管理者都会从中获益良多。 ——《底特律新闻报》 非常具有启发意义，令人思路大开。 ——《今日商务》 这是一部你的书架上的必备书。我已经把相关案例应用在了很多方面。它所使用的案例极其实用——直观形象、易于操作。如果你想要管理好员工、实现公司的既定目标，你一定要阅读这部书——它绝对是物超所值。 ——亚马逊网站 我们生活在一个汤姆彼得斯的时代。 ——《财富》 管理大师中的大师。 ——《经济学人》 商业的最佳伙伴和最恐怖的梦魇。 ——《商业周刊》 后现代企业之父。 ——《洛杉矶时报》
走动式管理与客户（又一例）：卓越的创新资源
在前面，我们曾介绍过“无偏见的倾听”这一概念。这个概念始自爱力根公司的董事会主席，它与一种新产品的开发（即创新）有关。
人们已经对倾听（无偏见的倾听）做了很多研究，包括对《追求卓越》一书中相关观点的考察在内已经有80多种关于“无偏见的倾听”的见解了，但几乎所有的见解都认为倾听就是：从用户那里获得新消息。（3M公司则换了一个角度，他们认为来自用户的抱怨之声也是公司发展的一个机会！）美利肯公司发现，它关于产品生产方面的50％以上的主意来自用户，而且这还是在它有意识预先进行“无偏见的倾听”计划之前的比例。
倾听的力量真是巨大无比。通用电气在铁路机车业务领域快速地占领市场份额，其势头直逼一直在该领域占强大优势的通用汽车公司，现在通用电气已经是垄断企业了。通用电气之所以会取得如此大的成就，与总经理诺伊曼大力推行的提高公司绩效的做法是分不开的。诺伊曼敦促一位销售人员和三位从其他营运部门悄悄借调来的工程师一起，开展了一项半公开性质的计划：他们与主要客户交谈，无偏见地倾听客户的声音——这在10年前是不可想象的；他们还根据客户的要求举办研讨班。研讨班的墙上张贴着各种各样的文章，其中就赫然写着这样的字样：“客户提供给我们的是最好的意见，我们通用电气提供给客户的是最好的产品。”这就是通用电气的“新设计系列”，它是通用电气获得惊人的快速成长的关键和基础。由于该计划的成功推行，通用电气得以在宾夕法尼亚州的伊利县开设了一座价值2.5亿美元的高度自动化的工厂。
当你听到这一切的时候，你或许有些不相信，我们也一样。于是，我们想尽一切办法去求证这一消息的可靠性。汤姆正好有一个特别的机会可以证实这件事——他参加了“旧金山湾区商界领导人午餐会”并发言。在那次午餐会上，汤姆碰见了本比亚戈尼——时任南太平洋公司（Southern Pacific Company）的董事长。鉴于南太平洋公司过去就是通用电气公司的“开刀”对象之一，汤姆和本聊了一会儿以后，就问他：“有这么回事吗？”让他失望的是，本面无表情地回答说：“绝无此事。”汤姆很快意识到了是怎么回事儿，于是接着问道：“哦，那真实的情况是怎样的呢？”本苦笑着，沉吟了片刻，说道：“说实话，汤姆，已经有十多年没人问这个问题了。”
同样的事情也发生在高新技术行业。在这些以技术为基础的企业中，技术被奉为一切，“产品卖的就是它本身的价值”这一理念主宰着许多这样的企业，甚至也影响着它的兄弟行业。Emulex公司（计算机制造商）董事长弗雷德考克斯说：“电脑公司开始‘拥有自己的市场’，它们告诉客户可以获得什么样的产品，于是许多公司因此在竞争中落败了。”在电脑业，王安电脑公司曾经就有过快速的成长经历（无论是销售量还是赢利状况都有快速的成长），其成长速度在大型高级电脑公司中是少有的，其秘诀何在？最主要的原因就在于能够倾听其最终用户的声音。ASK电脑公司的桑德拉库兹格就几乎完全同意这一解释，他所在的公司主要从事软件生产，该公司已经从白手起家转变成价值一亿美元的公司。ASK的信条就是：询问和倾听，然后按照客户的要求改良自己的产品。
Digital Switch也是一家总部位于达拉斯的明星电讯开关设备公司。当该公司规模还很小的时候，同样那时规模也小的MCI：公司就选择了它而不是规模更大的北方电信公司（Northern Telecom）作为自己的主要供应商，这其中的原因正如一位知情人士所说的：“北方电信公司告诉。MCI能够得到什么样的产品，而Digital Switch则询问MCI需要什么样的产品。”
3M公司也是非常信奉需要倾听客户的声音以实现创新的公司，它甚至把这作为企业活动的主题或标语。（有时候，我们的一些朋友不相信3M公司真能如《追求卓越》中所说的那样去完成倾听客户的任务，于是他们就会到3M公司去做实地的测试。一家小银行的行长就是其中之一，他就在看完了《追求卓越》中对3M的介绍之后，拨通了3M公司的电话，要求作为一名客户在3M公司谈谈自己的想法，一周以后3M公司便通知他到公司去作报告。这位行长对我说：“天哪！他们确实在倾听客户的声音。”）
更多的生意诀窍
在许多公司，最好的主意往往来自公司的销售部门。然而，却很少有人愿意倾听销售部门的意见。传统观点认为：“销售人员整天跑来跑去的，就知道在客户面前耍小聪明。”当然，在某种程度上说是这样的，这也是销售人员薪水高的原因，但是华纳电子制动器和离合器公司——一个价值1.75亿美元的赢利状况很好的特殊工业设备生产商（比如它就为施乐公司提供离合器）的董事长比尔基弗对此却有不同的看法。基弗认为，自己公司未来必须是一个以客户为导向、准确定位的企业（就像3M公司一样），他也知道公司中最了解客户需要的人不是别人，正是公司的销售人员。因此，他制定了一个不算新颖但很有用的政策：每一个销售人员都实行每月汇报制度。每个人都要告诉董事长：自己从客户那里听来的最有可能的3种新的或者改良的产品是什么。现在这样做的公司已经不多了，从这个意义上说，它又是一种创新。基弗每月花费几乎一整天的时间来阅读这些报告，而且还要阅读30～40条个人建议——这些建议是公司的工程和制造部门的员工写来的，这些人一般被要求5—10天就要写一份这样的建议。
零售业似乎倾向于看重集中的配送功能和计算机辅助购买功能，但也不尽然，默文公司就是戴顿一哈德逊集团中闪闪发亮的明星。现在的购买者大多是一些舍得花钱的、追求时髦的年轻人和妇女，他们一般没有时间去弄清楚零售店的货物的摆放位置，而是直奔他们想要购买的东西。默文公司的许多新客户就是如此（从这一点上说，默文公司也不例外）。默文公司与众不同的地方在于它抢在竞争对手之前，每周都能将自己的商店进行一次规模达10亿美元的货物重新摆放活动，这是它的竞争对手需要一个季度才能完成的工作。
接着，默文公司还采取了全新的措施：与客户之间进行有形的、看得见的接触。他们把这一过程称为“一周存货检查”。他们每周都会对一周以来的销售排行榜上的商品进行重新摆放和整理，整理工作大约由100名店员和管理人员共同来完成。通过这一活动，他们就能够了解过去一周中的商品销售情况，并对这些商品在本周的销售情况进行预测，这些情况都会被记录下来，形成许多有用的资料。同时，他们还对竞争对手的同期销售情况进行调查和了解。但最有意义的是，他们还在这一过程中邀请了客户参加。这样，店员、管理人员和客户每周都有机会聚集在一起长达4小时，公司的人会这样问自己的客户：“我们现在这样摆放这一商品，比过去的那种摆放方式是否更能够吸引你的注意？”“这样摆放，你感觉如何？”
走动式管理：现实解释
走动式管理还意味着，不能将创新者（设计者、客户、品牌管理人员以及产品工程师）视为生活在现实世界之外的单向度的人（奇怪的人）。默文公司将所有人（包括客户）都邀请到商店里来——每周如此，3M公司坚持让它的研发人员定期到销售部门去考察。在一次研讨会上，一家电脑软件公司的销售人员却提出了这样一个问题：首席软件设计师都非常怪异，似乎不是生活在现实世界之中。我们进一步探究发现，如果这位销售人员假定“所有的软件设计师都是怪异的”，那他们就真的认为设计师都是怪异的。一位设计师这样说道：“你怎能期望我会对销售人员和营销人员的想法感兴趣呢？你从未给过我这方面的信息，我没有任何销售资料；除了遇到一些小难题时所获取的丁点儿信息之外，没有任何客户信息。你却简单地称我们为‘不切实际’的人。”事实证明，有这样想法的设计师并不在少数。销售人员（或者负责相关问题的公司负责人）提出了自己的否定性假定，认为这些“不切实际”的人不是生活在现实世界里，所以他们也就想当然地认为这些人的活动离创新很远了。
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书摘与插图
