战略失误：国鑫照明走上一条不归路

两年前，只要提到“索光”或“达尔”，行业内几乎无人不知，它们是国鑫照明公司旗下响当当的两个节能灯品牌。国鑫在行业内的诸多先创，至今仍被人们津津乐道。但就在节能灯市场日益红火时，国鑫的经营状况却是一年不如一年，销售状况江河日下。究竟是什么让国鑫身陷沼泽呢？

敢为人先造就国鑫

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中山市国鑫电器照明有限公司是一家专业生产高档节能光源产品及配件的企业，也是节能灯行业的先行者。自从１９９８年成立以来，所生产的节能灯产品外观精致流畅，性能卓越可靠；产品不断推陈出新，开发出多种系列产品，一直是节能灯市场上的风向标。 一直以来，节能灯产品当中的电子元件、五金以及毛管都是通用型产品，产品款式的更新，主要依靠塑料件，但塑料件开模投入非常大，而且需要半年以上的时间才能定型确认，投资风险较大。当市场上大部分节能灯企业对于开模投入犹豫不决时，国鑫在成立初期，就投入大笔资金进行节能灯产品的研发和生产，并投入１０多万元进行节能灯塑料件开模，生产出公司独具特色的节能灯产品。国鑫产品一推上市场，马上就在行业内引起强烈反响，走在了市场的最前沿。作为高端定位的“索光”和中高端定位的“达尔”赢得了开门红，产品销量不断翻番。 品牌宣传助国鑫脱颖而出 ２００２年前，大部分节能灯企业品牌推广意识极度匮乏，加上市场上节能灯产品供不应求，很少有企业注重产品包装和品牌形象，而国鑫又率先“吃螃蟹”，先人一步设计了“索光”和“达尔”两个品牌的一整套ＶＩ形象，让人耳目一新，为树立“索光”和“达尔”在行业内的品牌形象奠定了基础。国鑫宣传意识比较强，不断进行广告投入，投入力度虽然相对于现在一些企业还是小儿科，但在当时看来已经非常高了，而且广告投入起到了“以一抵十”的效果。这一系列品牌宣传，使得国鑫在节能灯领域独树一帜。借着超前的品牌意识，国鑫节能灯产品的销量和品牌影响力节节攀升，特别是“达尔”，因为产品性价比高，颇受市场欢迎，产品畅销国内近３０个省、市、自治区，海外市场也不断拓展。截止到２００２年，国鑫节能灯销量已经达到６千多万元，成为节能灯行业的佼佼者，国鑫市场前景一片大好。

战略失误停止不前

随着国内社会节能意识的提高，国家相关部门不断加大对节能行业的宣传和扶持力度，越来越多的企业瞄上了这一块蛋糕，加上节能灯进入门槛低，企业数量如潮水般上涨。面对日益红火的市场前景，国鑫的负责人并没有冷静，没有意识到企业所面临的生存危机和市场环境的恶化，在战略上接连失误，导致企业走向下坡路。 架构调整自乱阵脚 对于发展中的企业，更多的需要保持自身稳定，组织架构、人员大规模的调整是企业最为忌讳的，特别是高层管理人员的变动。而国鑫却在不恰当的时机，走掉了不恰当的人，在２００１年上演了一幕让“亲者痛，仇者快”的“分家”悲剧，公司两大股东分道扬镳。分家后的国鑫，表面上看，无论是公司名还是品牌名，都没有改变，国鑫整个销售市场仍然蒸蒸日上。但事实上这已经给国鑫的实力造成了很大的内耗，不仅让国鑫在经济实力上遭受重创，而且使整个公司管理层产生动荡。这一事件的发生成为国鑫发展的分水岭，企业失去了腾飞的最好契机。这一举动，让许多国鑫经销商惋惜不已。

成也品牌败也品牌

２００３年后，上海绿源、中山小器鬼、深圳业电等，节能灯市场各大新兴品牌不断崛起，而原行业内的巨头，如浙江阳光、三雄·极光、佛山照明以及国外的飞利浦、欧司朗等，都已经加快了市场拓展速度，截止２００５年底，中国已拥有节能灯专业生产企业达６００多家，年产节能灯达１２亿支左右。随着国家大力提倡节能，提出建设节约型社会，这组数字还在急剧增加中。面对市场上竞争对手的步步紧逼，国鑫显得反应迟钝而不知所措，一直以来敢于大胆开拓的国鑫显得畏手畏脚，品牌ＶＩ形象还停留在初始阶段，一直没有更新。而它的企业品牌宣传还是停留在原有水平，这些投入被淹没在浪潮般的企业广告中。有的经销商认为，现在节能灯市场品牌众多，产品、价格、包装上都没有太大区别，唯有树立独特的品牌形象才是企业发展出路，但国鑫原先鹤立鸡群的市场局面已经不复存在，这成为国鑫沦落的重要原因。

低价策略难以回天

为挽回市场不利局面，国鑫选择了低价竞争策略，重心不断转移到低端品牌上。为了更多地占领市场，“通吃”节能灯市场，在“索光”和“达尔”两大品牌的基础上，国鑫又接连在０４年、０５年推出“欧光”和“威陆”两个低端品牌；另外，国鑫实行一个地区，各大品牌由不同的商家代理经营，这在一定程度上满足了市场上低端客户的需求，但却让原有代理商怨声连天。同一地区多品牌，而且价格一个比一个低，其中“索光”进价６元多，“达尔”５元左右，欧光则为４元５角，“威陆”则更低，只有４元。这样的情况使得代理商的利益很难得到保障。 高端“品牌”名存实亡 ２００５年，继推出低端品牌“威陆”后，为扭转不利的市场局面，国鑫开始放弃“索光”，重心更多地转移到性价比更高的“达尔”上。在渠道上，“达尔”开始借用“索光”原有销售渠道，因为价格上“索光”没有优势，而且产品质量与“达尔”相差无几，于是越来越多的国鑫经销商更多地选择经销“达尔”，“索光”在市场上露面的机会越来越少，直至完全消失。想集中全力打造销售渠道的国鑫并没有达到预期效果，产品销量未见起色，甚至部分地区销量开始不断下滑。 难以逾越的坎 ２００３年，国鑫销售市场就停止了增长，最近两年销售量保持在６千万元左右，相对于同时期的同行们５０％甚至翻番的增长速度，这样的成绩显然很不理想，而且节能灯行业利润已经非常低，营销成本又不断增加，实际上这时候的国鑫已经开始走下坡路。

有业内人士透露，其在四川原来销量最好时期，月销量可达到三四十万元，而现在只有十多万元，其他地区甚至连代理商都已经很难找到。 但有人这样评价节能灯行业：节能灯进入门槛低，加上节能灯市场前两年一直处于供不应求的状态，一家节能灯企业一年内做到两三千万元很容易，国内六七千万的生产企业也很多，但就是没办法上亿，这成为许多节能灯企业难以跨过去的槛，国鑫就是这样一家企业。有专家分析说，国鑫在起初通过大规模研发投入，进行产品区分，为自己赢得先机，加上后期推广到位，自然拔得头筹。但后期无论是在研发还是营销，国鑫都显得很吃力。而放弃高端市场，实施重心转移，本来期望低价占领市场，反而适得其反。因为低价也就意味着低成本，失去产品优势的国鑫，在面对其他竞争对手一轮又一轮的攻势中，更没能发挥品牌优势，频频失去市场先机，自然无法站稳脚跟。

记者手记

国鑫在面对大好市场局面时，自乱阵脚，没能抓住发展机遇，加上一系列的失误，特别是战略定位的失误，造成企业处处被动，最终在残酷的市场竞争中没落。２００１年的 “分家”是国鑫发展的分水岭，更是企业经营意识上的根本转变，由先前超前、激进的强烈品牌意识变得不思进取，推出的品牌档次越来越低，这与当前品牌竞争和品牌消费趋势极不相符，企业发展处处碰壁自然无可避免。信息来源：中国灯饰商贸网－最新资讯