杨凯生:为工行上市卸包袱 不能拿6万亿资产冒险
继中国建设银行、中国银行上市后，国有商业银行中最大的银行——中国工商银行的上市日前已获银监会批准，在经历了“财务重组—银行结构重组—战略引资—上市冲刺”过程后，曾身背几千亿元不良资产的工行已冲到了“临门一脚”的关口。
重回工行 迎接挑战
２００４年８月，中国华融资产管理公司受命对德隆实施全面监管，总裁杨凯生再次成为世人瞩目的焦点人物。
自华融始，以资产管理公司对问题金融机构实施托管，渐渐成为一种模式。然而，对于资产管理公司在发挥这种功能中的角色冲突问题，外界多有质疑：如何保证华融在重组中保持中立，不越俎代庖，甚至亲自出面重组德隆？
杨凯生坦言，华融公司将转向一个商业化运作的金融机构，一个具有投资银行色彩、以处置不良资产为主业的金融机构。杨凯生说：“我们所做的任何一件事情，都要经得起历史检验。”
２００４年９月１０日，中国工商银行正式宣布，中国华融资产管理公司总裁杨凯生出任工行常务副行长兼党委副书记。离开工行副行长的位子“隐身”５年的杨凯生再次重回工行前台。
杨凯生曾历任工行规划信息部主任、深圳分行行长、总行副行长。１９９９年，杨凯生是接手工行４０００亿元不良资产而前往华融担任总裁的。
华融接管新疆德隆集团后，大量庞杂的不良资产处置工作正等待进行。在这一关键时刻将杨凯生调回工行，业内人士分析，此举一方面表明决策层对华融数年来工作业绩的认同，另一方面也表明在四大国有商业银行中居首的工行如何处置不良资产，仍是其企业股份制改造的关键。因为当时，与国有银行股改试点失之交臂的工行，背负着８５００亿元不良资产的重负。
因此，有人说，华融处置不良资产的５年，对杨凯生来说，是积累经验的５年，也是承前启后的５年。重回工行，对杨凯生而言，将意味着更大挑战。
用“冰棍理论”处置不良资产
１９９９年，杨凯生接手工行４０００亿元不良资产，就任华融资产管理公司总裁。但事实上，５年多以来，杨凯生从未真正离开工行，在其华融总裁的公开身份背后，依然享受着工行副行长级的待遇，同时位列工行９位党委委员之一。杨凯生因此也被人称为工行的“幕后英雄”。
在华融、在工行，甚至在决策层，杨凯生一直被认为是具有国际化观念又能解决国内实际问题、业务素质全面且思维敏捷的专家型领导。
“处置不良资产就像卖冰棍。冰棍在手里时间长了，就融化了，不良资产也是如此。如果不能赶快处置，时间长了，就只剩下一根儿木棒了。”杨凯生近年来常常在各种场合阐述他的“冰棍理论”，“不良资产将随时间的推移加速贬值，因此应当尽可能加快处置的速度，提高不良贷款的回收率。”
２００１年开始，华融按国际化的操作流程向外资打包拍卖不良资产。当年通过国际招标分别向摩根士丹利投标团和高盛公司出售了账面价值１２８亿元人民币的不良贷款，开创了中外合作处置中国不良资产的模式。
２００３年６月，华融又与中信信托率先合作成功推出了账面价值１３２亿元的不良资产打包处置信托项目。该项目借鉴资产证券化交易模式，通过以债权资产设立信托、转让信托受益权的方式，成功实现了加快处置资产、提前回收部分现金的目的。此举首开资产证券化之先河。
２００４年，华融不良资产处置综合收现达１５６．４亿元，创历史最好水平。其中，按财政部债权资产处置目标考核责任制口径，华融公司２００４年共处置债权资产５４５．０４亿元，回收现金１０２．７４亿元，现金回收率为１８．８５％。
至２００４年的５年多来，在杨凯生的带领下，华融处置了近２０００亿元的不良资产。
与此同时，工行却依旧深受不良资产之累。工行年报显示，２００４年年末，全行不良资产余额８１２２．２３亿元，不良资产率降至１４．３２％，不良贷款率下降至１８．９９％。２００１年至２００４年工行非信贷类不良资产的处置保持在年均约２５０亿元的速度。
为了跨越不良资产的门槛，工行制定了严格的时间表：２００６年底前完成财务重组。
杨凯生的到任，让人们对工行处置不良资产的能力充满信心。
