家装一本难念的经----访东易日盛董事长陈辉
家装一本难念的经----访东易日盛董事长陈辉
时间:2005-2-22
性格决定人生，也决定事业
主持人：我看到你们东易日盛的广告语是：“做百年老店”，而家装也是个品质不容易控制、消费者颇多龃龉的行业。你们从一开始是否就已经想好了，要从这里入手去创自己的品牌？
陈辉：其实，一开始我们倒没有那么复杂的想法。我原先并不是做这个行业的，我学的是建筑，刚参加工作时我做建筑设计，后来做公共建筑的装修。尽管做公装和做家装相比很挣钱，我自己也做熟了，但我还是打定主意要转型，把重点转到家装上来。为什么呢？因为我觉得公装行业的公关活动太令我痛苦了。这可能跟我的性格有关。
我以前做公共装修的时候每一个项目做得都非常好，因为我是个追求完美的人。但是我并没有品牌的积累，不论我做得多好，到争取下一个项目时我还要去搞公关。这是由装饰行业的市场现状决定的，到目前为止这个行业还不规范。我记得革命导师曾经说过，劳动者的最高境界就是劳动不但是谋生的手段，而且也是乐生的手段。所以我不想再让自己痛苦了，为了挣钱而曲意逢迎不值当。我一直有做出自己品牌的想法，靠品牌而不是陪酒能力去占领市场。
但是，我开始时并没有想到做家装，尽管家装和公装都属于装饰行业，但在当时家装给人的感觉是不入流。当时我差点去做一个产品，想靠这个民用产品不断积累自己的品牌。为什么强调是民用产品呢？因为民品的知名度和美誉度由处长、局长说了不算，而完全看普通老百姓对它的认知，如果老百姓都觉得好而选择购买，我的事业就发展了，而且越积累品牌的美誉度就越深厚。这就是一笔财富。就在这时，我发现了家装里面的机会。我做公装的时候，甲方经常给我安排了许多关系户，让我给他们搞家装，都是些银行、工商等政府部门的人。开始时一户的装修费用几千块钱，后来涨到一万，后来在几个月里涨到7、8万。这是96年时候的事，我当时感触很深。我记得在我小的时候，所谓的装修就是刷刷大白，顶多做个墙围子什么的，而且那还是有钱人家。现在家庭装修居然要花7、8万元，这给我触动很大。我开始想做这个行业。
除此之外，1996年国家出台了一个文件，停建楼堂馆所，建筑行业一片箫条，我们这个行业随之也比较箫条。后来国家又出台了一个政策，即房地产行业中向居民住宅倾斜，我看到这种趋势，就更加坚定了我向家装转型的决心。
家装品牌，难字当头
主持人：在我采访的企业家中，很多人看重品牌的价值。但是，另外也有不少人认为，毕竟中国还是发展中国家，很多企业还处于原始积累阶段，因此赚钱才是硬道理，而品牌仅仅是一种奢侈品。在这两种观点中，看来你属于重视品牌的。陈辉：确实，我是属于重视品牌的人，特别是在装修这个目前还不够规范的行业里，不夸张地说，我们东易日盛是最早做品牌建设的。不过，在我刚开始做家装的时候，人家问我最近做什么呢？我说自己做家装，感觉别人看不起我做家装，自己的底气好象也没那么足。我以前做过一个四星级酒店，还给工商行做装修，还做过一个夜总会，这些项目说出去别人认为我挺能干的，自己也很自豪。我们以前做一个项目的加项的价值就是几百万，而做家装往往只有二、三万。为了在公司内部，包括我自己的头脑内重视家装的地位，当时我提出：“家装再小也是主业，公装再大也是辅业。”我定的经营宗旨是品牌化、规模化。我认识到，东易日盛不可能靠给一家一户搞装修发财，我们要做一种规模化的东西，因此我们当然首先要做品牌。所以我们在97年5月份正式开业，开业前我把商标在国家商标局注册了。和很多人不同，我在没做之前就把品牌注册了。
主持人：注册了品牌说明你的信心很足。
陈辉：当时做家装也看不到前途有多大，但总的方向我是看好的。但做的过程中，发现难度是相当大的，家装比公装更难作。做一个400多万的公装工程，我自己带上几个人就做了。我自己会设计、会预算、会管理、懂技术，我再找几个助手、仓库管理员、司机，顶多一两个工长，就都搞定了。而且我连间办公室都不租，在工地上开一个地方就凑合了，顶多一天一身土，但工程很容易控制。主持人：不光工程容易控制，公家的业主也比较好糊弄吧？因为反正不是他自己家装修。
陈辉：那倒不一定是有意糊弄公家业主，但实际上，那个大堂挺高的，某个地方有一点毛病业主不容易看见。而且公装到验收的时候，因为不是自己家里的，那么高的顶子，谁也不会爬上去看。但家装就不同了，房间小，又低矮，又是自己花钱，因此业主对每一个细节都看得非常仔细，也容易发现问题。因此，我始终认为，家装是很难做的，质量要求比总统套房的要求还要高。说真的，我以前做过总统套房，觉得没有家装难做。
家装的首要任务就是教育民工
主持人：对业主来说，家庭装修折磨人、教育人、锻炼人，这已经成为共识了，你们怎么做来改变这种状况？
陈辉：自从做家装以来，我天天做的工作就是建立各种管理手段，激励和约束我的几千员工把业主当上帝而不是美帝。我要从公司的制度上保证员工甘心服务于客户而不是和客户斗心眼。我们现在也在做类似连锁店的模式，建立一个标准化的流程、管理模式、语言、行为规范。但家装行业很难标准化，因为每个家庭的情况都不一样，周期又这么长。吃一顿饭顶多三、四小时，服务就结束了。而家装从开始到保修完要一年多的时间。在这么长的周期里，要把设计、施工、管理、服务都做好确实难度挺大。而且家装行业的两个支柱，一个是干活的民工，另一个是设计师。民工是最散漫的；而设计师沾点艺术的边，有一种浪漫的气质，在国外这个行业属于自由职业者，所以这两拨的人都是最难管理的。但是，我必须把他们集约化地管起来，让他们对客户最大限度地负责，而这就是难度。我们从98年初，就开始招聘和使用管理专业的人才。那时候同行们听说我们请一个搞管理的部门经理，又不懂专业，还给他一个月三千块，还要拿提成，都觉得是笑话。当时别的公司的部门经理一般是1500元的月薪，甚至还有几百元的。但是我就始终坚持用管理专业的人来管理企业。现在，我们企业中的管理人员有从海尔过来的、有从著名的外企过来的，这在其他行业是正常的事，但在我们家装行业还是很超前的。
我自己就是建筑和装饰业的内行，但我觉得装饰的内行很少能管得好装饰公司。所以我大面积、大手笔地引进外行。外行思想比较发散，关键是他们有管理方面的知识，所以管理才能够做得深入，才可能不断创新，才可能从管理角度领先。好多同行公司靠本专业的人搞管理吃了亏，走到一定的阶段就提不高了。而我们不断吸引人才，营销的、人力资源、企业文化等这类人才，在我们公司特别多。我们只有极少数管理人员是从本专业出身的，因为那确实需要技术这一块。
主持人：请你具体讲一讲你们是怎么管理的。
陈辉：中国人特别讲人情，装修工程很可能出现这种情况：质检人员在检查时发现了问题，要罚款吧？又感觉工人挺可怜的，而且大家彼此都是熟人，就算了，下不为例。真要罚他的时候，他可能给管理人员一点好处，也就过去了。针对这种情况，我们设立了一系列检查系统，有一级检查、二级抽查、复查。在工程管理系统之外，我们另外做了一个监察系统，两个系统不属于一个部门，专门为了杜绝因人情关系而侵犯客户利益的行为。建立这个多层次的质量控制系统，宁可多花成本。另外还有一条客户反馈的线，我们利用电话回访，不断发现问题。设计师这边，我们有设计师图纸的审核、评优、评级，等等。这几年我们把管理系统不断完善，而且还在不断创新，始终走在别人的前面。我们第一个用了管理专业的人才，第一个做了电子报价系统，那个时候家装行业还很低，没有人想做软件系统，我们想到了。我们第一个搞了研究所，第一个搞了电子派工系统。很多管理措施是我们自己发明的，堪称前无古人。一般情况下我们可以借鉴国外的先进经验。但国外的家装不是这样发展的，和中国国情不一样。
主持人：今天你们的市场人员告诉我，东易日盛今年做了一亿八，是北京市场的第一，领先第二名一倍多，但这个份额并不是很大。有数据显示，全国的家装市场规模达二千多亿，北京市有120亿，那么，作为第一品牌的东易日盛也只占北京市场份额的百分之一多。既然你们现在已经有了管理和品牌的基础，你们是否打算迅速扩张？
陈辉：我始终提醒自己，不要快速扩张，快速扩张必然要出问题。如果盲目扩张，可能投诉者弄得你一天不敢进办公室。我觉得我们的速度已相当快了，而这个行业太复杂了，要让那些民工认同企业的理念，适应和接受企业的管理，提高素质是一个较长的过程。我坚持管理和员工养成优先，由此来决定扩张的速度。主持人：你们怎样养成，或者说培训那些散漫的民工？
陈辉：以民工为主的企业如何培养企业文化？我们是这样做的：用经济手段强制灌输公司的讲诚信原则，工人长期跟我们干下来，是有感受的。有些公司老是扣工人钱，我们也罚钱，因为工人犯了错，就要给他一个刺激；但工人如果不犯错误，无论我们盈利还是困难，都不扣工人一分钱。这就给职工一个信号，感觉这个企业是讲诚信的。当工人犯错误、偷工减料或者做得不好的时候，给他一个记忆，不但罚钱还罚分。我们电脑上有记录，下次接单的时候，分低者就排不到，分高者就容易拿活，不断给他刺激。干得好者甚至奖励分数，客户反馈好者也奖励分数，逐渐地工人们就习惯成自然了。我们还建立了培训体系，要为员工的职业生涯负责。我们有电工、瓦工等专业工种和技能的培训，还有现场负责人的培训、安全培训、文明培训包括如何跟客户说话、如何跟各种人打交等等。
主持人：如果不论你们怎么罚，总是有工人抵挡不了诱惑而偷工减料呢？就好象在马路上，尽管横穿者可能要付出生命的代价，这个惩罚和你们罚一点钱相比就不可同日而语了，依然会有许多人冒险走捷径。
陈辉：是的，单单建立在恐惧上的约束还是不够的，因此我们从制度上就设计了尽量不让工人有被诱惑的机会，不能老是去考验一个人的定力。具体说就是：第一，我们东易日盛要保证工人不偷工减料也能挣到钱，而有的企业不偷工减料就挣不了钱；第二，我们制定了电子报价系统，在给客户的单据上面列了项目名称、单价、工艺标准和用材料标准等，包括用什么等级的板子、什么品牌的地砖、什么工艺、什么油漆，油漆的环保性等等，我们都尽可能给客户讲清楚。把这些东西写清楚，想偷工减料也不可能了。有时候客户可以看出来，企业敢把这些标准都公布出来，而且写得很细，说明企业很自信，不想偷工减料，如果想偷工减料是不会把这些都写出来的。
我们在管理中还采取了很多的独创的手段，比如工程电子眼制度。所谓工程电子眼，就是把现场的情形拍成数码相片拿回来给领导审查。我们有巡检部经理、工程总监、工程总经理，上面还有副总裁、总裁和董事长，越到高层越不可能经常去工地看。但如果领导长期不看工地，那怎么把握工地的情况？我是去不了，但我还要看。为此我们建立了工程电子眼制度，高级管理人员参加，我派人把工地的问题给我拍回来看。专门拍问题，好的不拍。质量是生命线，不能把这个口号停留在嘴上，否则你企业肯定做不好。我们的质量生命线设计了一道又一道的保障体系。
做家装，怎一个“累”字了得
主持人：我听说你现在又每天工作15个小时了，原先不是已经做到每天8小时工作了吗？
陈辉：没办法，因为现在我们提出二次创业，打造新的核心竞争力。我作为领导，只能身先士卒了。我们的核心竞争力就是设计质量、服务质量和施工质量。此外，要保持竞争的优势，我们还要在更深的层次上打造产业链。产业链首先是服务的延伸，除了做家装，我们现在把材料、服务都延伸进来。我们现在只能做到质优价平，有的竞争对手给我们造谣，说我们价格太高。我们的目标是做到质优价廉，另外我们把服务延伸了，把设计、材料、家居的优势都做出来。说得通俗一点，就是交钥匙工程，或者完整家居新概念。我们一直在琢磨为客户提供更好更适用的服务。仅仅服务态度好还不能称服务好，还得有服务内容和手段。比如外宾来了，我不会外语，光冲他傻笑管什么用？
主持人：今年，企业家的忧患意识似乎特别强，以往那种拍着胸脯说自己连世界500强也不怵的夜郎企业家不多了。你自己有危机感吗？
陈辉：我不是从今年，而是始终都有危机感，这可能和我谨慎的性格有关。我自己给东易日盛总结了几个危险之处。第一是别人都针对我们打价格战。你走十家家装市场，绝大部分的厂家都说，东易日盛确实好，但比价格我们高50%。其实我们没有这么高，这肯定是个谣言，但客户走了几家都这么说，三人成虎，客户一比较就犹豫了。这说明我们的竞争力还是不够；第二，通过这几年我们一路领先，竞争优势不断扩大，可能掩盖了一些已经存在的问题。所谓：胜利者是不受批评的。我们的员工觉得，自己就是老大，我靠这块品牌怎样也能吃饭。这样一种对自己的放任和放松，是否继续把客户摆在第一位？仍然不遗余力地为客户服务？第三，市场业态形式正在悄然发生变化，我们过去成功的经验很可能已经过时了。我感觉再坚持以前的业态形式，我们的核心竞争力和别人的差距不像以前那么大了。别人在竞争中也在逐渐地注意质量，注重品牌，注重服务。而我们到了一定的高度，提高就比较慢了，别人基础比较差，提高得大一些，这样差距会缩小。如果我们没有新的核心竞争力，我们下一步怎么发展？第四，在中国加入世界贸易组织的背景下，很可能对我们这个行业带来结构性的冲击。
主持人：那么你们怎么迎接这些冲击或者说挑战？
陈辉：二次创业呗！头四年我们做专业化，取得了成功。但这不是一成不变的，很多人说，不能盲目多元化。而且确实有很多失败的教训。但是具体问题具体分析，我们东易日盛在目前的态势下要发展，就必须在装饰行业内做多元化，从设计、加工、装饰、配饰、保洁等方面全面进入；公装、精装、家装一齐上；从品牌方面，建设原创、A6工作室、精品工作室等等。
主持人：很多企业家现在都有一个口头语，叫做：迎接入世的挑战。你也提到这一点。是真有挑战还是随口那么一说？
陈辉：冲击是肯定有的，竞争者会是国外的相关行业，不一定是家装公司，可能是做材料的，可能是做家具的，也有可能是做市场的。比如像国外的建材超市非常厉害，它进来以后，我觉得最厉害的一招不是它自己直接跟你竞争，而是收购一些国内的企业，迅速本土化，这样跟你竞争，而且它们又有国际化和资金、人才上的优势，这对我们来说是很有威胁的。“迎接入世的挑战”在我们这个行业和我自己的企业决不是一句时髦的空话。比如像美国有一家名列世界500强的建材超市，它在世界上开了很多大的建材超市连锁店，这样的巨人如果来竞争，国内厂家谁不怕？如果它在一个城市开五家，我们就会感觉严重的危机。
主持人：你比我的岁数还小，怎么比我还显老？是不是太操心了？
陈辉：做企业就如同骑上虎背，哪里还下得来？我越做越觉得这个行业水太深了，提高对消费者的服务质量是无止境的，抓管理也是无止境的。和我刚开始工作时不同，我现在反而越来越谨慎，豪情豪气逐渐被殚精竭虑代替了。你说，我怎么能不显老呢？
