该选用怎样的管理系统优化行业竞争
售业的ERP项目大单后，Oracle一直在瞄准时机，期待扳回一城。国美电器曾经是Oracle布下重兵的战场。随着国美电器近年来不断的并购和扩张，加之竞争对手苏宁电器采用SAP的刺激，国美电器早就计划要更换原有的国产ERP系统，“升级”为国际性的ERP系统，这也成为Oracle意欲拿下的大单。无奈国美近年来人事频频变动，加之前不久其高层振荡，IT采购计划一再搁浅。
“我们已经耗在里面3年了。”Tony对于在国美的胶着无能为力。现在，另一个机会来了。不光是Oracle的人马齐齐出动，SAP、Lawson等国际管理软件巨头以及一干本土管理软件齐齐汇聚上海滩，气氛剑拔弩张。
到底是什么公司的什么项目招标能在业界引起如此大的轰动？
事情还得从一份招股说明书说起。
惊人大单
2008年6月初，中国证监会网站公布了一份申报的招股说明书，在“募集资金用途”一项里，赫然列出将投入2亿元募集资金开展“信息系统改进项目”，说明书同时透露，该项目总投资额将达到2.9亿元人民币之巨，不足部分用自有资金补充。说明书还进一步指出，“根据市场情况，如果本次募集资金到位前公司需要对上述拟投资项目进行先期投入，则公司将用自筹资金投入”，字里行间透露出对IT建设不吝一掷千金的决心。
一石激起千层浪，从见到说明书的那一刻起，众多IT巨头的目光就一刻也没有离开，一直伴随着该公司的上市之路。8月28日，深圳证券交易所的一声锣响，也鸣响了这个被称为“2009年中国第一单”的IT项目起跑的发令枪。
这家企业就是誓言“不走寻常路”的上海美特斯邦威服饰股份有限公司，2008年，他们实现了销售收入44.74亿元。虽然已经做到在休闲服零售行业做到国内排名第一，但是和每年的营业额相比，投入如此巨资打造信息化系统，还是让人在感叹勇气和魄力的同时，心里暗暗替他们捏了一把汗——因为在很多CIO看来，“年营业额不上100亿元，不要考虑上SAP等洋系统”。
据记者了解，由于实际融资额的减少，美特斯邦威的项目投入相应缩减，但也将达到总额1.8亿元，参与招标的某公司内部人士感叹，该项目标的额之大，即使这些国际巨头“也很少遇到”。
到底是出于什么考虑，使美特斯邦威如此热衷于信息系统与国际最高端水平接轨？信息系统建设的背后，又酝酿着怎样的战略调整决策？如何评估风险和收益？IT的路径依赖
总部管理中心信息总监闵捷和记者见到的所有美特斯邦威员工一样，穿着一件合体的ME-CITY品牌的T恤衫，显得年轻时尚，细心的人还记得，这正是与公司上市同一天推出的子品牌，此举让美特斯邦威的目标人群的年龄提升了10岁。
“未来我们还会提供内衣童装，美特斯邦威已经具有全流程的服务能力。”作为一名空降兵，闵捷此前在保险、银行和航空信息化领域积累了丰富的经验，但是到美特斯邦威做CIO，他感觉 “挑战很大”。
在他看来，最大的挑战在于美特斯邦威自身独特的轻基因，“我们不是纯粹的服装企业，其实是介于服装和零售之间，说白了就是做供应链的”，这无疑对IT建设提出了很高的要求：如何满足和促进美特斯邦威独特的发展轨迹。
其实，对IT系统的高度依赖，从美特斯邦威诞生之初便已注定。在1995年成立之时，美特斯邦威就采取了虚拟经营模式，专注于品牌运作、产品设计与生产采购、物流、市场拓展、销售服务和信息化管理等全供应链流程协同管理，以此有效整合整个纺织行业优秀的生产和营销渠道资源。
在这样一个今天看来可以写入教科书的第一代“轻公司”里，IT管控的重要地位可想而知，这也给闵捷的前任，现已担任集团董事的王泉庚提出了艰巨的挑战：这个20岁出头时还在千岛湖山村砍柴，颇富传奇经历的年轻人，必须从零开始为美特斯邦威注入IT基因。
回顾美特斯邦威成长和信息化发展进程，不难发现信息化的建设始终围绕着行业发展和公司战略转型需求。公司的第一代系统建设源于实施“生产外包，直营销售和特许加盟”相互结合的全新业务经营模式对信息化的需求，需要建设一个“连锁经营、集中管理、实时反应”的供应链资源整合平台。
1996年开始，美特斯邦威采用了结构化的软件设计思路和C/S结构，用4年时间实施了商品条码标准化管理、仓库管理系统、分销和专卖店管理系统、财务核算系统等，并进行了分销、物流和财务管理系统的集成。这些系统大多是在王泉庚的率领下自主研发，因为美特斯邦威外包生产和渠道的模式在中国的企业里太过于特殊，很难找到相匹配的现成的管理系统，而王泉庚从当时起就强调IT是业务的强劲支撑，因此自主研发成为当时美特斯邦威的IT建设的主旋律。
说起这些系统，其实每一个都有着独特的自主研发故事。比如最早的条码，就是“不安于本职工作”的王泉庚在1995年用自己业余时间学的计算机知识，利用业余时间不声不响编起来的，但正是这个办法，让美特斯邦威不断推陈出新、数量急剧增加的产品品种，在财务、仓储、运输和销售等各种报表上重新回归简单和规范。 到了1996年，逐渐对公司业务有了深入了解的王泉庚，对仓库管理系统单机版的功能、结构进行了详细的规划，花几千块钱请一位浙江大学计算机系的老师开发，系统很快就派上了用场，而且业务部门对量身定做的系统感觉非常好，这一系统也很快就升级到网络版，就是这套后来被称为“连锁信息管理系统”的IT系统，让美特斯邦威摆脱了业界“连而不锁”的顽症。
从那时候开始，在美特斯邦威，IT和业务就再也无法分开。随着第一代系统的上线，美特斯邦威的订单交货周期由15天下降到8天，应收账款周转天数从20天下降到2天，为其成为中国休闲服第一品牌打下了坚实基础。
随着公司规模的扩大，王泉庚发现，信息孤岛效应和C/S结构的弊端越来越严重，美特斯邦威遍布全国各地的分公司、代理商、专卖店的数据根本无法实时交换。在此情况下，2001年，在第一代系统的基础上，立足于整合上下游产业链、构造企业联盟体的思路，美特斯邦威又重新自主开发了第二代基于Web架构的供应链资源整合信息化管理系统，实施了应用大集中模式，即在数据库及软件底层将产业链各方的业务流程和数据进行整合，实现了实时联动的目的。
管理系统革命的效果是颠覆性的。今天的美特斯邦威，仅有几百人的总部，在40多人的计算机中心支持下，从容地控制着1500多家专卖店和100多家远在江苏和广东的OEM生产工厂。专卖店可以从网上查看新货品的实物照片来快速订货，总部可实时考核每个专卖店的销售业绩，“甚至可以细到每一件服装卖出时的天气情况及消费者情况”，统一信息化平台上对供应链的一体化管理，使美特斯邦威的市场反应能力和资金效率大大高于国内同行。
正是在现有IT的支持下，美特斯邦威才取得了数百倍的跳跃式增长，而且现在的系统在2003年完成，试运行了四年，最终，在2007年才正式发布并取得了国家著作权，这也使美特斯邦威成为国内少数几家拥有软件著作权的服装企业之一。坐拥如此强大的IT资源，早已成为业界称羡的标杆，美特斯邦威怎么这么快就又决定要来一次新的革命了呢？
