微软CIO Tony Scott：2009IT新战略
【eNet硅谷动力专稿】在作为IT和业务执行者的多年里，微软CIO Tony Scott已经经历了很多。他对2009年IT战略的看法是： IT经理已经准备好了应付经济危机。也许，这对CIO们来说，不算坏到了极点。
微软CIO Tony Scott说：“处于CFO苛刻计算预算、应对危机的计划以及CIO自身扮演的角色等方面的考虑，IT经理肯定会感到相当的压力，但他们并没有害怕。”
他的观点是： CIO们，已经背负了多年的预算紧张，并被迫要求提高他们部门甚者整个公司的生产力，可能比“C字”高管们更适合应对危机。
但是，对于CIO们来说要想在2009年真正取得成功，他们必须具备敏锐的商业技能，集中专注于改革创新和满足客户需求，并有一个全面的战略思想架构。
曾担任过迪斯尼、通用汽车公司和百时美施贵宝公司的IT及业务经理的经历，可能使Scott本人比其他同僚更适合CIO的角色。就2009年的IT战略问题，Scott表达了以下观点。
被问及经济危机时，大部分CIO似乎看着并不紧张。这是为什么？
比起大部分同事，许多CIO可能站在了更有利的位置上，因此他们更明白在这种环境下怎样进行管理。大部分CIO已经处理过七八年的预算，持平的也好，下滑的也好。而且他们已经学会了怎样获取更高生产力及怎样花同样的甚至更少的钱来扩展可容性和功能性。
这是一个需要花时间来学习的过程。这是你考虑怎么解决问题的方式。随着工业发展的趋势，大多数CIO都至少有一些经验了。
危机使得这种想法的需求变大。类似于我在微软发现的机遇，大部分CIO也会发现的。
在更艰难的经济气候线，现在，他们可能对IT组织心存阴影。大部分情况下，会说：“嗯，我真的是应该这样做这件事，还是我们的IT人员可以做的更好呢？”
我认为，我们也有一个独特的机遇：我们可以用比几年前低得多的成本，重建一些基础设施。在IT界，你会看到一个投资浪潮。对于一波又一波的投资，好消息和坏消息是一样的：最终，投资都被重置。
处于2001年至2003年间投资高峰期的许多公司，现在都不景气。规模，单一，甚至支出都比投资时要差很多。这是个重获成本和提高功能性的巨大机会。
CIO们认为，危机是一个进行战略重估的机会。你是否同意这个观点？
从历史来看我们已经做得很不错了。我们的战略并没有急剧地左右摇摆。这种环境下我们所看到的比考虑怎么做事情更有创造性。而且在具有挑战性的环境下，正在发生基础业务的改变，这种变化已经开始加剧。
任何规模的组织都清楚的认识到这是个占领市场的时代。不管你是做什么的，谁能更好的满足消费者，谁就能更好的生存下来。
在公司内部，同样也是如此。这就是为什么之前很吸引人的IT不再吸引人的原因。人们将会转向能产生他们所期望的利益的组织。对于大多数的CIO ，这也是一个巨大的机遇。
执行IT策略
应对危机，执行IT战略时，CIO们需要牢记哪些关键点？
协作能力是非常重要的。现如今大多数企业构成极为复杂。这不仅是指雇员、组织、业务流程或是与业务伙伴的合作的复杂，而是所有的事情都很复杂。在大多数公司，如果没有个人或是组织间的协作，工作根本不可能完成，尤其是CIO们的工作。长远来看，这是一个十分必要的技能，而且随着时间的推移，它将越来越重要。
第二件事是战略。这就跟你第一次学车时是一样的。如果你只看见车前几英尺处，车一路上都会摇摆不定。如果你看得远一点，车子就会走得直一些。驾驶更愉快了，你也会成为一个更好的司机。
IT组织的战略往往跟目的一样重要。我们的业务就是需要一个运筹帷幄的有远瞻性的战略。那么， 短期内危机将会受阻？
就像这样一个例子：削减基础设施的开支和把事情拖一年再做都强烈的吸引着我们。显然拖一年的做法更容易执行。但是用不了多久，基础设施变得摇摇欲坠，这可能是你下一任需要处理的事情了，这对公司却肯定无益。所以，有一个不论时境好坏都能推动发展的战略，是至关重要的。
你给微软COO Kevin Turner做了报告，这给你的工作带来了什么好处吗？
微软的CIO为微软的每一个雇员工作。每个人都觉得他们能为IT说点或是做点什么。
Kevin带来了丰富的经验和关于IT的思想构架，这或许是一个CFO及其他执行官所没有的。但他也知道，IT是一个迅速变化的领域，一个充满活力的领域。Kevin曾在沃尔玛担任了很长时间的CIO，有过另一种技术和挑战的体验。他非常认真地花时间去了解，倾听和分享他的观点。
我们有很多机会，以一种全新的、令人兴奋的方式改变我们技术，并且向消费者说明我们能做些什么。这是我喜欢这项工作的原因之一。这是一个机会，用一种有影响力的方式为我们的消费群工作。这是你所期望的CIO的主要角色。还有客户间的互动。我花了相当多的时间与我们的大型机构客户交流。这种活动也是CIO工作的有趣之处。
你的工作中还有一些CTO的性质。这是你CIO职责的转移吗？
一个大型组织的任何经理人都必须找出一个能为他或她的公司工作的组织计划。我们的组织已经非常成熟了，我没有必要做任何大规模重组。
微软的IT组织长期以来一直有一个重要角色，在公司内部被我们称为Microsoft产品的“第一且最好的”客户。所以对于某项技术的引进，大规模推广等等，我们都有一套成熟的既定线路。我们大多数应用程序的建立都使用微软的产品，并且我们有一个完善的应用开发体系。长期以来，我们的IT运算组都广泛地支持微软IT。在这个意义上，这是一个相当成熟的组织。它可以帮助我做我需要做的。
过去，我是通用信息系统的CTO。当时，我试图引发新一代的技术。在微软我没必要做这项工作，这点是很好的。
比尔盖茨的遗产
许多CIO在公司的同一部门或类似的商业模式之间工作。这种经验对你制定突破危机的战略有什么帮助吗？
人们经常看不到医药、汽车等等带来的威胁的共同点。那就是，每个行业都经历了该行业巨大的业务模式的改革浪潮和业务流程的数字化，这是商业的核心所在。
好笑的是，高科技产业是一个较晚发展数字化的行业，跟媒体和娱乐业类似。就在我来微软之前，媒体和娱乐业都正在从模拟化向数字化转变。无论是在电视或电影中——即使是主题公园——许多活动都越来越依赖于数字技术，从你们计划休假的方式到在公园里的活动。
奇怪的是，在微软我们也正在干同样的事情。可能有一天，到处都是数字下载；可能你将无法在商店里购买产品了。当然，我们产品的制作，测试，审查和共享等业务流程的数字化进程正在加快。
对我来说，这感觉就像一个连续的征途：我可以把我在其他行业学到的东西全部学以致用，并让它们尽快适用于微软。
当你表达自己的战略想法时，你如何发现这是个重技术的管理团队？
一位经验丰富的CIO会围绕着企业的IT战略，进行更多的讨论。我们有一个强有力的技术平衡的重点，但我可以带来一个新观点：如何管理一个大型的IT组织，让它足以支撑微软。我们处于不同的业务群，但是彼此之间却有很多共同点。一个IT企业策略会把所有的这些都整合在一起。
2008年8月，比尔盖茨离开日常工作后，没有一种文化转移吗？
他在公司中所扮演的角色得到大家的认同，同时也得到了一股巨大的感激，这是相当惊人的。围绕创始人，总有很多“民间传说”，你有时不知道这是真的还是假的，特别是那些来自公司以外的说法。
其中比尔被问过的最有趣的问题是：从公司规模非常小到非常大，他预想过的公司规模到底有多大呢？他说：在任何一段时间，他认为以后公司的最大规模，都是当时公司实际规模的两倍，而且那是他当时进行的最大胆的想象。当然，微软实现了“每个时代的两倍”的梦想。这就是比尔考虑公司的方式：当他考虑未来的组织，产品等等时，他先考虑到未来，问： “如果我们增加一倍呢？我们将怎么进行管理？”
作为一种管理模式，这是一种有趣的模式。当你运行一个大型的组织时，你必须先问问自己，不单单是“如果增加一倍，我们将要怎么做” ，还有“如果缩小一半呢？ ”
如果你朝着你想的方向努力工作，你可以完成一些有意思的事情。比尔就做到了。（stella）
