企业接班人问题

什么是“问题”？记得中学时的一位语文老师是著名的特级教师，他告诉我们其定义是“知与不知的边缘”，至今印象颇深。理论上，我们周围充斥着的最多的东西就是问题，力图通过学习、思考、行动等行为方式搞清和解决的也是问题，虽然大多数问题可能永远没有或只有局部的、暂时的答案。

最近关于知名企业接班人的问题的讨论似乎成为热点，现仅以一家之言、一种角度、一般背景，并仅以一家公司为例，对此问题贡献一类拙见抑或思考。

如果看最著名和被广泛尊重的公司和人之一，很快就可以搜索到美国的通用电气和韦尔奇。通用电气似乎是较好地解决了企业接班人问题的企业。韦尔奇研究生一毕业，就进入该公司服务，当时年龄是差一个月满25岁。在通用电气连续工作20年后的1981年，他成为公司的CEO，再之后的十年，他成为那个时代的传奇人物。与多数想象习惯不同，他并不是从外面吸收了“新鲜血液”，前来唤醒一个昏昏欲睡、自满自足的巨型公司。

虽然韦尔奇成为时代最具代表性的典范，其背后也必然反映了通用电气在韦尔奇担任CEO的时代的创新与辉煌，但从历史上看，他继承的并不是一家管理严重失当的公司，相反，他的前辈琼斯是戴着“美国最受崇敬的企业领袖”的美名退休的。此外，在通用电气历史上众多表现良好的CEO当中，韦尔奇不仅不是第一位改革发动者或管理创新者，而且，以不同CEO时期的财务绩效指标来衡量，他还不是通用电气历史上CEO的顶尖人物。如以税前股本回报率计算，韦尔奇的业绩是26.29%，他之前的那位是28.29%，虽然这一点不能动摇韦尔奇名列美国企业史上最有效率的CEO之一的地位。这说明什么呢？韦尔奇改变了通用电气，而他的很多前辈们也一样。

从通用电气更长的历史上看，在一个世纪里不乏像韦尔奇这种才干的CEO，而且全都是公司内部自行培养和产生的，这的确可以使得通用电气成为思考大企业接班人问题的重要参照，也应该是通用电气成为一个伟大公司的关键原因之一，但这还能说明什么呢？聘请外贤担任最高管理者使公司变革或保持一种地位，显而易见是比较困难的，虽然这不是错误的；但同样重要的是，审视内部与迎接外部一切环境的改变，也绝对没有冲突。一切变革的驱动来源于人，来源于人对变革的热情与内心灵性的解放，无论在公司内部还是在外部。

上一期提到中国古代的二元论，这也包括变与不变的东西。在企业接班人问题这个命题上，不变的是什么呢？暂可以想到两点并以图景示意：第一，韦尔奇成为CEO之前7年，其前辈批准了一份遴选CEO的文件，并与包括人力资源部门在内的小组密切合作，花了两年时间逐步淘汰，把96个可能的人选减少为12人，再减为6个首要人选，其中包括韦尔奇；第二，借用上期的一句话：世界是在变化的，尤其在这个信息时代，在这个经济危机挑战老平衡、孕育新平衡的阶段，但这并不意味着我们要放弃追寻能经受时间考验的基本观念。也像通用电气一样，所有企业都重视连续性、继承性，个别性的人和物终究都会凋零，但最重要的问题还包括，企业是否具有远超出任何企业领袖任期的使命。