居安思危：统一石化的学习与创新
壳牌统一（北京）石油化工有限公司（2008年中国商业科技100强第 17名，下称统一石化）IT的新挑战始于2006年的重大合资，这也是原海尔集团（下称海尔）IT信息推进事业部部长梁旭被挖角，从海尔投奔统一石化并担任信息技术部IT总监的内因所在。
两个榜样
统一石化的前身，北京统一石油化工有限公司就已经是中国最大的民营润滑油企业。早在2003年，公司就斥资千万在全行业率先采用德国思爱普公司（SAP）R/3 ERP 系统，并完全实现了与无线物流（RF）系统的集成。在当时，这套系统对统一石化早期的发展起到了重要的作用。不过，随着业务需求的升级，这套系统已经很难满足统一石化的需求，尤其是在2006年合资公司成立之后，具有100多年发展历史，拥有相当完善信息化系统的壳牌石油公司（Shell Oil，下称壳牌）作为公司的控股股东后，壳牌对统一石化的信息化提出了许多新的建议和要求。“其中涉及流程、安全、节能等诸多方面，尤其是在企业管控和风险控制方面要求非常严格。”梁旭表示。
2006年9月合资公司成立后，壳牌方面就派驻了大量专家与中方管理层就业务流程等问题进行讨论，并对流程进行了彻底地梳理。2007年2月，公司历史上第二次启动了SAP ERP项目，直到2008年1月系统正式上线，一年间总投资超过千万。尽管在该ERP项目实施期间，梁旭还没有到统一石化任职，但自其到任后，经过细致了解、研究，他发现：“在项目进展期间，母公司的确为我们提供了极大的帮助，尤其是在系统的整体框架模式方面，新的ERP项目几乎完全遵循了壳牌的经验。”
不过，梁旭强调，统一石化毕竟是一家本土企业，完全照搬壳牌经验显然会“水土不服”。壳牌作为一家百年企业，具有强大的资金实力和品牌实力，因此在壳牌，其生产都是按照需求预测进行安排的，同时生产、销售、财务等分属不同的独立子公司，相互之间有着复杂的结算要求。“也就是说，生产公司根据预测的需求量先生产出产品，放在仓库里，然后由销售公司负责销售，”梁旭解释，“这样经营压力主要集中在销售公司身上。”
而类似的模式在统一石化显然无法实现。和壳牌专注于高端市场不同，品牌优势相对薄弱的统一石化更多专注于中间市场，而这一市场的消费者尽管也极为看重品牌的价值，但是在品牌的忠诚度上相对要弱许多，因此这一市场的变数也更多更复杂。所以，梁旭表示，统一石化必须做到对客户需求的快速反应：“在我们公司，没有一成不变的营销方式，我们按照订单生产。”在统一石化，实行的是类似于敏捷制造的生产模式，经营的压力释放到了全流程，而实践证明，这种“小批量，多批次”的按订单生产的模式是符合中国市场需要的，是可行的。而在壳牌，这样的经验并不多。
也正因为如此，梁旭坦言，受聘于统一石化，主持公司的信息化工作，公司高层在很大程度上看中的正是其在海尔的多年信息化经验。尽管两家企业所处行业截然不同，而且梁旭本人亦多次强调，来到统一石化之前，自己对石化行业几乎一无所知。但不可否认，作为在中国特定市场环境下成长起来的土生土长的民营企业，统一石化和海尔的身上都深深烙印着颇具中国特色的经营理念和方法。海尔面对复杂的家电终端销售市场所获得的巨大成就，和其背后在销售、运营等方面完善的信息系统，对统一石化来说，有着许多可借鉴之处。
所以，梁旭表示，借鉴两个榜样的作用，自到任后，他花了大量的时间和业务部门主管进行沟通，探讨如何站在全流程的角度上便业务流程进一步优化，理顺供应链，提高业务效率。他希望，在不久的将来，统一石化能够像海尔一样进一步提升终端市场的竞争力。居安思危
2006年前后至今，尤其是2007年及2008年上半年，国际原油价格大幅上涨，受原油成本的上涨以及国家对成品油的价格管制影响，国内许多炼油企业都出现了大幅度亏损。不过，所幸的是，统一石化所生产的润滑油产品价格不受价格管制的约束，公司具有一定的自主定价权。虽然，统一石化的绝大部分生产成本来自于对基础油的采购，而且由于市场竞争的原因，公司无法将所有成本的上涨完全转嫁到消费市场，但因为销售价格的适度灵活还是让统一石化保持了经营业绩的相对高增长。同时，尽管当前国际经济形势动荡，统一石化的产品主要面向国内市场，出口比重较少，因此受国外消费萎缩的影响不大。
因此，自合资公司成立之后，2007、2008年统一石化都保持了稳定的IT投资，据透露，每年的投入均在千万元以上。2007年统一石化主要进行SAP ERP的建设，而2008年则重点对公司的IT基础架构进行了比较全面的升级。梁旭表示，目前公司正在 讨论2009年的IT预算问题。对于《信息周刊》记者提出的，当基础IT系统投资取得阶段性成果后，后续IT投入是否会趋缓的问题，梁旭笑称：“我们的IT投入还只是刚刚开始。”
梁旭认为，业务的需求是在不断变化的，因为市场总是处在动态变化中，所以，IT系统也需要在不断的变化中去适应业务的需要。他举例说，电信运营商3G业务的逐步推出，他们也在考虑如何利用3G网络提高公司内部在业务上的沟通效率。而且，梁旭并不满足于现阶段IT系统被动适应业务需求的状况，他更希望通过与业务部门的沟通，通过创新的IT系统来引领业务需求并推动业务创新，以一种更加主动的姿态面对市场的变化。
同时，面对国际国内经济形势的不确定性，梁旭表示：“危机可以不发生，但我们不能没有准备。”他认为，当下最合理的反应就是通过IT系统的建设，提高公司业务效率，降低运营成本。同时他还表示，在兼顾长期IT战略规划的前提下，会适当多地关注能够快速见效的短期项目，以降低IT投资的风险。
