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金融危机下CIO如何进行项目团队建设

来源:互联网网民  宽屏版  评论
2008-12-01 11:02:10

【eNet硅谷动力专稿】现在大部分企业都笼罩在金融危机的大背景下,对于企业信息化项目实施来说,又提出了一个新的要求,就是如何多块好省的把信息化项目搞上去。很多企业的领导都眼睁睁的看着,等待着。他们希望能够通过信息化管理软件给企业注入一丝生机。笔者认为,企业信息化项目实施没有捷径,但是,一个好的项目团队可以让信息化项目更快更省的上线。

关于如何组建信息化项目团队的话题,已经有很多人谈过。笔者今天要重点谈谈很多项目团队缺乏的“合作”问题。要发挥项目团队优势其必须具备的一个核心要素“合作”。笔者曾为了不同的信息化项目组建过多个信息化管理团队,认为这个团队要真正的发挥其优势的话,“合作”这个要素必不可少。

项目团队建设要关注“合作”,主要要考虑如下几个方面的内容。

一是:信息的共享与沟通。

我们CIO在为某个信息化项目组建项目团队的根本目的,就是为了消除各个部门之间内在的隔阂。有过企业管理经验的人都会有类似的感受。企业的各个部门人员之间有一种莫名其妙的本位主义,或者说是“地方保护主义”。即使自己内部矛盾在怎么利害,当有人对本部门提出意见时,无论是善意的还是恶意的,他们的枪口就会一致对外,会暂时放下个人的得失。正是这种态度,导致各个部门之间的信息无法共享,意见无法沟通。

有些信息化项目团队,表面上看起来和和气气,但是,暗地里就是“看别人笑话”的心态。如有些人明知道某个部门提出的解决方案行不通的,但是,只要对自己影响不大的,就不会提出来。一方面不想得罪人,另一方面也想看别人的笑话。故如此缺乏沟通的项目团队,其存在不但不会促进项目的前进,而且,还会扯后腿。

所以,CIO在项目团队组建的时候,关键就是如何让团队成员之间实现信息共享与意见沟通。为此,笔者曾采取了如下措施,效果都还不错。

一是相关人员面对面进行沟通,而不要当传声筒。笔者以前在征求一个意见的时候,是自己到一个个部门那边去确认。这么处理的话,效果很差。如销售部门说客户信用额度调整是市场部负责;然后笔者跑到市场部,市场部说是业务人员提出申请,他们进行可行性分析,然后有财务总监审核;笔者再跑到销售部门,业务人员说这是书面上的流程,而现在实际的做法是市场部制定的;然后笔者再跑到市场部去确认。如此跑来跑去,几天过去了,仍然无法达成统一意见。后来笔者改变了策略,让各个部门的负责人做下来,关上门,他们自己商量出一个可行的办法出来。不出一个小时,他们就达成了统一的意见。可见,让有不懂业务的CIO来当传声筒,确认相关需求,那效率是何其的慢。从那以后,一般问题的时候,笔者就会让相关责任人当面进行沟通。

二是要重视信息的共享。其实部门的管理、业务控制上都有很大的共同性。笔者以前在实施ERP项目的时候,销售部门经过反复讨论、研究确认了订单价格变动流程。流程确认好之后,笔者就把这个流程在网络上共享。采购部门看到了之后,觉得这个控制流程不错。根据他们的控制方法,结合自己部门的情况,很快就制定出了采购价格变动的管理流程。后来他们自己都承认,大部分都是“抄袭”销售部门的管理流程。不然的话,他们不会“迟发而先制”,在短时间内完成流程的整理与制定。可见,若销售部门不把流程共享出来的话,其他部门很有可能会做一些重复性的工作。同时,把信息共享,其他部门也可以提一些善意的意见,让流程更加的完善。所以,这个信息共享的工作,就要有CIO来负责完成。如提供一些信息共享的平台。

另外,在信息共享的同时,也要考虑信息的可重复利用性。如对于流程来说,让各个部门统一采用Word或者专业的流程制作工具,如Viso软件等等。如此的话,对于一些有用的信息,其他部门可以直接拿来使用。从而提高信息的共享价值。

当然,为了提倡大家把有用的信息进行共享,对于做出共享的部门或者员工,也要给予一定的奖励。只有如此,他们才会心甘情愿的把信息共享出来。二是:把项目团队当作一个虚拟部门来管理。

为了提高项目团队的合作性,笔者第二个招数就是把项目小组的各个成员当作一个部门来管理,而不是当作各个部门派出来的代表。具体的说,要做到如下几点。

一是对项目小组进行整体考核,而不是针对个人进行考核。如笔者前不久负责实施CRM项目,组建了一个项目团队。为了提高项目团队的合作性,笔者取消了以前按部门进行考核的方法。而是以项目团队为单位进行考核。某个任务完成了,整个团队都有奖励。若造成了什么失误,那就对不起,所有项目小组成员都要接受惩罚。这叫做“一人得道,鸡犬升天”。这个俗语,本来是贬义词,但是,在这里就有了新的含义。鸡犬为了能够升天,就会极力的督促他的主人完成任务;看到主人有什么做的不完善的地方,也会积极的提出意见。而不是一副事不关己的态度,在旁边站着看热闹。笔者就是通过这种方式,把项目小组成员的命运跟其他成员结合起来,从而提高项目团队的合作性。

二是利用信息化管理工具,让项目团队成员的工作透明化。笔者在项目团队管理中,喜欢利用一款小软件。这款软件功能主要就是追踪员工的工作进度。笔者把各个员工所需要完成的任务在软件上进行记录并公示。员工完成每个任务后,在软件上及时的进行更新。这么做的话,就无形的把来自各个部门的代表形成一个新的部门。他们会相互追踪彼此的工作;其他员工的工作进度也一目了然,可以根据这个工作进度合理的安排自己的工作。总之,这可以消除他们之间的隔阂,方便他们相互之间更好的在工作上进行配合。

三是:不要让经验成为员工合作上的一颗定时炸弹。

在项目团队管理中,经常会听到员工说“这个你不懂,不要乱搭话,不要不懂装懂”。确实,由于各个部门人员在一起工作;而有些工作专业性又比较强。所以,某些员工听到不同的意见时,就会如此说。但是,我们CIO要积极避免这种情况,因为这会影响项目团队成员之间的合作。若大家遇到自己不明白的问题,不问、不想,那么信息沟通也就无从谈起了。

笔者曾用了三年的时间,来寻求这个问题的解决良方;也曾求教了很多的管理大师。在这方面也有些心得。虽然说不能够百分之百的解决这问题,但是,在工作中,也有所作用。

一是对于专业问题,可以适当缩小范围进行讨论。如在讨论付款条件的时候,就没有必要让生产或者仓库的管理人员参加。这个问题比较专业,他们参加也没有多少的用处,只会人多嘴杂,意见难以统一。而让直接的责任人坐在一起讨论,可以得到更加理性的方案,而且,也不用花费多少时间。所以,笔者建议,对于一些比较专业的需求确认,只要找一些具有直接关系的责任人即可。而不要开“扩大会议”。

二是重视经验,但又不能够受到他的局限。当我们CIO负责信息化项目的时候,在我们面前往往有两本经。一是行业标准的解决方案,二是企业当前的操作模式。作为项目负责人,就需要在这两者之间进行权衡,到底是采用哪一种工作方式。若项目负责人被企业老员工的“经验主义”吓倒,则即使信息化软件上线了,也很难取得实质性的改善。笔者认为,CIO应该引导项目小组成员,学会对这两种工作模式进行对比。或者对此进行综合,得到一个新的解决方案;或者选择其中的某一种工作方式。而不要利用“经验”来吓唬人。

信息化项目团队的管理是我们CIO遇到的一个新的课题。而要提高项目团队的作用,笔者认为CIO一定要发挥全身解数,提高团队成员的合作程度。上面的三个建议,或许对大家在这方面有所帮助。

 
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  【eNet硅谷动力专稿】现在大部分企业都笼罩在金融危机的大背景下,对于企业信息化项目实施来说,又提出了一个新的要求,就是如何多块好省的把信息化项目搞上去。很多企业的领导都眼睁睁的看着,等待着。他们希望能够通过信息化管理软件给企业注入一丝生机。笔者认为,企业信息化项目实施没有捷径,但是,一个好的项目团队可以让信息化项目更快更省的上线。   关于如何组建信息化项目团队的话题,已经有很多人谈过。笔者今天要重点谈谈很多项目团队缺乏的“合作”问题。要发挥项目团队优势其必须具备的一个核心要素“合作”。笔者曾为了不同的信息化项目组建过多个信息化管理团队,认为这个团队要真正的发挥其优势的话,“合作”这个要素必不可少。   项目团队建设要关注“合作”,主要要考虑如下几个方面的内容。   一是:信息的共享与沟通。   我们CIO在为某个信息化项目组建项目团队的根本目的,就是为了消除各个部门之间内在的隔阂。有过企业管理经验的人都会有类似的感受。企业的各个部门人员之间有一种莫名其妙的本位主义,或者说是“地方保护主义”。即使自己内部矛盾在怎么利害,当有人对本部门提出意见时,无论是善意的还是恶意的,他们的枪口就会一致对外,会暂时放下个人的得失。正是这种态度,导致各个部门之间的信息无法共享,意见无法沟通。   有些信息化项目团队,表面上看起来和和气气,但是,暗地里就是“看别人笑话”的心态。如有些人明知道某个部门提出的解决方案行不通的,但是,只要对自己影响不大的,就不会提出来。一方面不想得罪人,另一方面也想看别人的笑话。故如此缺乏沟通的项目团队,其存在不但不会促进项目的前进,而且,还会扯后腿。   所以,CIO在项目团队组建的时候,关键就是如何让团队成员之间实现信息共享与意见沟通。为此,笔者曾采取了如下措施,效果都还不错。   一是相关人员面对面进行沟通,而不要当传声筒。笔者以前在征求一个意见的时候,是自己到一个个部门那边去确认。这么处理的话,效果很差。如销售部门说客户信用额度调整是市场部负责;然后笔者跑到市场部,市场部说是业务人员提出申请,他们进行可行性分析,然后有财务总监审核;笔者再跑到销售部门,业务人员说这是书面上的流程,而现在实际的做法是市场部制定的;然后笔者再跑到市场部去确认。如此跑来跑去,几天过去了,仍然无法达成统一意见。后来笔者改变了策略,让各个部门的负责人做下来,关上门,他们自己商量出一个可行的办法出来。不出一个小时,他们就达成了统一的意见。可见,让有不懂业务的CIO来当传声筒,确认相关需求,那效率是何其的慢。从那以后,一般问题的时候,笔者就会让相关责任人当面进行沟通。   二是要重视信息的共享。其实部门的管理、业务控制上都有很大的共同性。笔者以前在实施ERP项目的时候,销售部门经过反复讨论、研究确认了订单价格变动流程。流程确认好之后,笔者就把这个流程在网络上共享。采购部门看到了之后,觉得这个控制流程不错。根据他们的控制方法,结合自己部门的情况,很快就制定出了采购价格变动的管理流程。后来他们自己都承认,大部分都是“抄袭”销售部门的管理流程。不然的话,他们不会“迟发而先制”,在短时间内完成流程的整理与制定。可见,若销售部门不把流程共享出来的话,其他部门很有可能会做一些重复性的工作。同时,把信息共享,其他部门也可以提一些善意的意见,让流程更加的完善。所以,这个信息共享的工作,就要有CIO来负责完成。如提供一些信息共享的平台。   另外,在信息共享的同时,也要考虑信息的可重复利用性。如对于流程来说,让各个部门统一采用Word或者专业的流程制作工具,如Viso软件等等。如此的话,对于一些有用的信息,其他部门可以直接拿来使用。从而提高信息的共享价值。   当然,为了提倡大家把有用的信息进行共享,对于做出共享的部门或者员工,也要给予一定的奖励。只有如此,他们才会心甘情愿的把信息共享出来。  二是:把项目团队当作一个虚拟部门来管理。   为了提高项目团队的合作性,笔者第二个招数就是把项目小组的各个成员当作一个部门来管理,而不是当作各个部门派出来的代表。具体的说,要做到如下几点。   一是对项目小组进行整体考核,而不是针对个人进行考核。如笔者前不久负责实施CRM项目,组建了一个项目团队。为了提高项目团队的合作性,笔者取消了以前按部门进行考核的方法。而是以项目团队为单位进行考核。某个任务完成了,整个团队都有奖励。若造成了什么失误,那就对不起,所有项目小组成员都要接受惩罚。这叫做“一人得道,鸡犬升天”。这个俗语,本来是贬义词,但是,在这里就有了新的含义。鸡犬为了能够升天,就会极力的督促他的主人完成任务;看到主人有什么做的不完善的地方,也会积极的提出意见。而不是一副事不关己的态度,在旁边站着看热闹。笔者就是通过这种方式,把项目小组成员的命运跟其他成员结合起来,从而提高项目团队的合作性。   二是利用信息化管理工具,让项目团队成员的工作透明化。笔者在项目团队管理中,喜欢利用一款小软件。这款软件功能主要就是追踪员工的工作进度。笔者把各个员工所需要完成的任务在软件上进行记录并公示。员工完成每个任务后,在软件上及时的进行更新。这么做的话,就无形的把来自各个部门的代表形成一个新的部门。他们会相互追踪彼此的工作;其他员工的工作进度也一目了然,可以根据这个工作进度合理的安排自己的工作。总之,这可以消除他们之间的隔阂,方便他们相互之间更好的在工作上进行配合。   三是:不要让经验成为员工合作上的一颗定时炸弹。   在项目团队管理中,经常会听到员工说“这个你不懂,不要乱搭话,不要不懂装懂”。确实,由于各个部门人员在一起工作;而有些工作专业性又比较强。所以,某些员工听到不同的意见时,就会如此说。但是,我们CIO要积极避免这种情况,因为这会影响项目团队成员之间的合作。若大家遇到自己不明白的问题,不问、不想,那么信息沟通也就无从谈起了。   笔者曾用了三年的时间,来寻求这个问题的解决良方;也曾求教了很多的管理大师。在这方面也有些心得。虽然说不能够百分之百的解决这问题,但是,在工作中,也有所作用。   一是对于专业问题,可以适当缩小范围进行讨论。如在讨论付款条件的时候,就没有必要让生产或者仓库的管理人员参加。这个问题比较专业,他们参加也没有多少的用处,只会人多嘴杂,意见难以统一。而让直接的责任人坐在一起讨论,可以得到更加理性的方案,而且,也不用花费多少时间。所以,笔者建议,对于一些比较专业的需求确认,只要找一些具有直接关系的责任人即可。而不要开“扩大会议”。   二是重视经验,但又不能够受到他的局限。当我们CIO负责信息化项目的时候,在我们面前往往有两本经。一是行业标准的解决方案,二是企业当前的操作模式。作为项目负责人,就需要在这两者之间进行权衡,到底是采用哪一种工作方式。若项目负责人被企业老员工的“经验主义”吓倒,则即使信息化软件上线了,也很难取得实质性的改善。笔者认为,CIO应该引导项目小组成员,学会对这两种工作模式进行对比。或者对此进行综合,得到一个新的解决方案;或者选择其中的某一种工作方式。而不要利用“经验”来吓唬人。   信息化项目团队的管理是我们CIO遇到的一个新的课题。而要提高项目团队的作用,笔者认为CIO一定要发挥全身解数,提高团队成员的合作程度。上面的三个建议,或许对大家在这方面有所帮助。
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