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柳传志谈“过冬”:要做三年以上的准备

2008-11-30 06:00:48 编辑來源:互联网 繁體版 评论
 
 
  经济观察报接触的大多数企业家,都把经济低迷期预计在1年左右,有些甚至把这轮低迷期定格到明年上半年之前,但是中国最具传奇色彩的联想控股有限公司(简称“联想控股”)总裁柳传志却把这个区间扩大到三年。11月14日,他对本报说:“三年以上的思想准备,还是很必要的,我们自己起码会有这个思想准备。”

  柳传志可能是最早警告中国的企业家们,要为冬天做准备的人。不过,相对于一年前的警告,他现在对经济形势的判断又有所不同:“那个过冬跟今天的感觉还是不同的,比如说把零上4度就叫过冬了,今天大概是到零下15度东北的冬天。”

  虽然在谈话开始的时候,柳传志强调:基于他的视野,他对于某些结论“真的把握性不大”。不过,这些警告足以令人深思。

  三年之论

  在柳传志的眼中,一年之前所预期的冬天,其实是一个暖冬。

  当时的问题是成本过高:股市市盈率过高,投资企业较贵;企业的生存环境成本提高,降低竞争能力;汇率波动带来的影响;然后就是政策导向,“怎样以发展作为第一要务来往前推动,和不是光把发展作为第一要务向前推动,实际上会有不同的状况。”柳传志说,即使这些问题全产生,所谓要过冬也是南方深圳的冬天,不会太冷。

  现在,国际形势发生极大的变化,华尔街的投资银行一夜崩塌,欧洲也正陷入衰退。“毕竟所谓中国出口拉动经济的比例还是相当大的,在这种情况下真的要有麻烦了。”柳传志说。

  这次世界经济的风波到底会多大?柳传志说,为什么不好说有可能两三年就过去了呢?这里存在着一些根本问题。

  在柳传志看来,大家都深切感受到,现在是全球经济一体化的时期,国际影响会直接影响到中国,这种影响可能会是很巨大的。比如说,美国人一定要改变他们以前的方式,不能靠印钱以后他们怎么办,是不是努力培养自己的制造能力,然后构造贸易壁垒;或者“要不就是谁胳膊粗谁来,就跟以前打仗一样,因此世界的不确定性大大增加。”柳传志说。

  柳传志说,世界的这些问题都是通过谈判可以解决的,那么全球一体化的情况下,谈判效率会低,就是慢慢谈慢慢磨,下行时间要很快上来也不容易。“所有的问题要有一个消化过程,我觉得三年能好就挺乐观的了,三年真的就不算是什么太不好的了。”

  联想之道

  当然,即使全球实际已经步入这样的不确定时期,如果不是刻板的一问一答,柳传志的表情会轻松得多,且在这个时候可谓魅力十足。

  这个好心情,或许他门下的赵令欢有所贡献。赵令欢是在这次访谈之中,他仅提到的两个“门徒”之一。

  赵令欢是联想控股旗下弘毅投资顾问有限公司(简称“弘毅投资”)总裁。在不久前AVCJ(亚洲创业基金期刊集团)举办的“2008亚洲私募股权及风险投资颁奖典礼”上,赵令欢拿到了“最佳基金募集奖”和“年度最佳专业奖”。柳传志笑着说:“我们感到挺高兴的就是,别人没募集到钱就成空仓了,而我们把钱拿到手了。”

  就在柳传志提出冬天论到全球金融危机爆发这段时间之内,联想系投资公司募集了大约20亿美元的资金。“确实就是提前一步做了,还是很不错。”柳传志说,就在这个时间内,全球形势骤然逆转,股市大跌,很多很不错的企业现金难以为继,在这种情况下做资金支持等等是非常合适的,“钱已经在自己的口袋里边,这是非常重要的,没募集到钱就很难播种了”。

  联想系是中国企业的一个标杆,但是现在,他起家的个人电脑业务,却面临着尴尬局面。全球经济转折之际,他的这项业务未能幸免,这一块业务正是杨元庆领导的。在全球个人电脑业务的竞争当中,联想集团有限公司(简称 “联想集团”)已经从当初并购IBM的个人电脑业务之后的第三名的位置,下滑到了现在的第四位。

  目前,联想集团正处在一个转折点上,联想集团截至2008年9月底的6个月净利润较2007年同期下滑22.2%。联想集团董事会主席杨元庆说,这个季度业绩未达预期是“受全球经济低迷的影响,加上自身的战略执行不够到位”。

  战略及其执行,是柳传志非常重视的两大问题。在谈到联想“转弯的时候都能顺利的转过”的经验的时候,柳传志总结是“得益于两点”:第一是战略本身有一定科学性,“这个科学性意思就是在战略制订的时候,能够把有可能预见到的东西预见到”;然后向着“预见要做什么事的方向走,选择要走的路线基本上选择对了”。

  这也是在企业如何应对当前不确定局面的问题上,柳传志所提的建议。

  柳式经验

  在进一步解释这个应对之策的时候,他提到了杨元庆。在1994年联想集团从不确定的严峻局面中走出来,杨元庆作出了很大贡献。

  1994年,IT领域实际上率先进入了WTO,关税降低,批文取消,外企大兵压境,发展迅猛;同时,柳传志说:“当时倪光南先生跟我在领导意见上有重大不合,同时发生在1994年年初。”

  联想必须制定的战略是:如何在资金、技术、产品、管理都不如人家的情况下,能够避免全军覆没。当时的联想进行了更详细的分析,他们的结论是:联想的成本高,但完全可以解决好;而国外企业在中国做起事来还有诸多弱点。“这个事分析完之后,然后就决心要跟他们竞争了,在当时比较冒险的因素就是选了杨元庆来做负责人。”柳传志说,“元庆后来做的很好。同样的这种环境,决策人的因素非常重要。”

  这样做的结果众所周知,联想最终成为了中国的领军企业,并成为中国仅有的、在激烈的市场竞争中成长起来,并进入世界500强之列的企业。

  对于人的重要性,在当前不确定时代,柳传志似乎有新的理解。“其实今天人家问我控股发展中最大的挑战是什么?原来我经常说是人才问题,今天看来还有新的挑战因素。”他说,大环境的不确定性,已经是向中国所有企业提出挑战的最大问题。在这种不确定因素的情况下,企业制定战略最好的方式,实际上是要给自己的经营目标给予灵活性,要有一个宽度,最好会怎么样,最坏要怎么样,这个宽度要比较大。在这个宽度之中,尤其是要按最坏情况下,保证现金流不能断流。

  不过,柳传志的建议对象,并不是所有企业,只包括那些有制订战略能力、有执行能力的企业,“其实现在就是一个企业升级、优胜劣汰的时候”。

  只是,从柳传志的谈话中,我们能够感受到这样一位中国最杰出的企业家的某种感慨。“话说来说去,主要靠国家领导人把中国领到一个比较安全的方向。我们大家拜托这个福气,我们只要在固定好的环境下做一些微调,实际就是这么回事。”柳传志说。访谈

  经济观察报:我们发现一些巧合,经济最严峻的时候,往往也是联想完成转变的时候,这中间有没有共通的地方。

  柳传志:我觉得联想自己要转弯时都能顺利转过,得益于两点,第一是战略本身有一定的科学性,就是在战略制订时能够把有可能预见到的东西预见到,然后向着预见要做什么事的方向走,选择要走的路线基本上选择对了。

  像1994年的时候,中国在IT领域实际上率先实现了WTO,降低了关税,取消了批文,外国企业大兵压境。当时倪光南先生跟我在领导意见上有重大不合,同时发生在1994年的年初。

  在这种情况下,我们本来有可能放弃跟外国企业的竞争。因为一般的分析认为,我们在资金、技术、产品、管理能力上都不如人家,要打自己的品牌,会不会全军覆没,这是一个分析方式。

  然而,我们进行了更详细的分析认为,整体上不如别人先不说,先说我们自己在以前的运行中到底有哪些缺点,这些问题是不是能够给予彻底改正。分析得出的结论是,我们的成本巨高,本身是完全可以很好的解决的。另外也分析了国外企业,他们尽管全球势力强大,但在中国做起事来有哪些弱点,分析后,就决心跟他们竞争了。

  在当时比较冒险的就是选了杨元庆来做负责人。杨元庆做的很好。同样的这种环境,决策人的因素非常重要,如果杨元庆做的不好的话,给我的压力非常大,我冒了相当大的压力来进行组织结构的调整。

  到2001年的分拆就不同了,我们将分拆的每个步骤都研究的非常透彻,充分体现了非常强的执行能力,当时把联想分拆成为两个的时候,实际上是要把几百亿的营业额、上百亿的资产、一万多人的队伍进行分拆。

  联想若不是拥有一支权威的领导班子、很强的组织系统和文化,很难成功。这根本不是理论能解决的问题,分拆的好处大家都知道,但是在做的过程中有很大的难度,这充分体现出了联想的执行能力。

  执行能力是非常重要的。因为很多事情都证明了大家要走的路很明显,但是有的人能过得去,有的人过不去,过不去的就是执行能力不够。

  经济观察报:联想集团的现金超过15亿美元,现在很多企业有一个不约而同的做法,就是囤钱,这一做法你是怎么来考虑的?

  柳传志:有人曾经问我说,联想控股发展中最大的挑战是什么?原来我经常说是人才问题,因为经常把路线制订好以后,发现没有很好的领兵人来做,人不到我们事就做不了,今天看来还有新的挑战因素。

  大环境的不确定性,变成了中国所有企业面临的最大问题。今天大环境的不确定性,不仅是中国的经济因素,还包括了全世界的经济因素,都对企业产生了影响。在这种不确定情况下,企业制订战略最好的方式,实际上就是要给自己的经营目标给予灵活性,要有一个宽度。在这个宽度之中,重要的地方是保证现金流不能断流。市场萧条、产品不能正向循环、银行也不肯借钱了,企业怎么应对,这是应该考虑的问题。

  经济观察报:现在萧条期也是一个机会,你有没有做什么准备?

  柳传志:应该讲对所有的投资公司来说,现在都是机会,而对我们来说,是一个更好的机会。

  为什么加“更好”两个字,在做投资里面,做法是不同的。一种是偏重于所谓价格实现,怎么样做高价格,然后上市退出,很快地去赚钱,这些公司往往会受到重创。

  我们这两家投资公司定的战略路线,主要是以价值创造为主。现在看来,这个路线是非常重要的,做的相当成功。在这两家投资公司之中,所有被投企业,也许股价掉了一些,或者个别还掉的很厉害,但企业本身,都依然是好企业,好企业的意思就是说业绩都非常健康,现金流都非常正常,这样的企业等过了这个冬天以后,一下子就会大大地提升一步,而且他们也许会像刚才说的那样,通过冬天的到来,在行业里面进行扩大,这都完全可能。

  真正的一个好企业,什么叫好,什么叫不好,其实这里面有学问,要不然谁都可以做投资了,我觉得这点非常重要。因此对联想系的投资业务来说,我觉得应该是一个春天播种的好机会。

  我们抢在经济危机前,两家投资公司募集到四期基金获得很大成果,一家募集到14亿美元和50亿人民币,50亿人民币还没募集完,另一家募集到4亿美元,两个加起来大概20亿美元,钱已经在自己的口袋里边,这是非常重要的,没募集到钱就很难播种了。

  确实就是提前一步做了,还是很不错。在AVCJ(亚洲创业基金期刊集团)举办的 “2008亚洲私募股权及风险投资颁奖典礼”上,赵令欢拿到“最佳基金募集奖”和“年度最佳专业奖”。这确实让我们感到高兴:别人没募集到钱就成空仓了,而我们把钱拿到手了。

  经济观察报:钱的使用有一个时机的问题,什么时候最合适?

  柳传志:对我们来说,第一企业好,第二价格便宜,但是便宜要这么看,2毛5买了叫便宜,2毛2也叫便宜,2毛钱还叫便宜,是不是一定要等到2毛钱呢?在我眼中这并不重要,将来这东西会涨到5块钱,所以5块钱对2毛2、2毛5关系并不大,我和我们的领导班子对投资的观点都比较一致。

  关键是好东西,能涨多少倍,此刻我们也未必非要到熬到人家活不下去了。好东西是什么呢?行业好,班子好。

  经济观察报:在这样一个特殊的时期,企业经营环境出现的变化,我们未来生意上有什么样的考虑?

  柳传志:这次世界经济风波到底有多大,这事真的不好说,为什么不好说有可能两三年就过去了?在没有中国和印度参与全球经济的时候,是欧洲、日本、美国他们在进行分工,包括了亚洲四小龙。由于世界经济一体化以后,美国这样的国家,原来一些创造价值的能力,实际在渐渐被转移了,中国进入以后打破了格局,把日本干的活,美国干的活全抢过来了,日本就说往高技术上走,但是很困难。美国说我们可以做服务业,服务业其实就是金融服务业,衍生工具一下子就赚了,其实是不创造价值的,然后美国人就印票子了。

  今天当世界全明白这点事以后,美元本身还能不能成为通用货币是一个重大挑战。在这种情况下,美国人一定要改变他们以前的方式。比如说他们不能靠印钱以后怎么办,是不是努力再培养自己的制造能力;比如说他们有拉动内需的方法,加大就业机会,然后进行贸易壁垒;要不就是谁胳膊粗谁来,就跟以前打仗一样,因此世界的不确定性大大增加了。

  其实大的这张皮是什么?我觉得还是说不好,在整个大的世界格局中,毕竟中国现在还不 是一个领导地位。话说来说去,主要靠国家领导人把中国领到一个比较安全的方向。我们大家拜托这个福气,我们只要在固定好的环境下做一些微调,实际就是这么回事。

  经济观察报:那这种不确定性有没有考虑进入企业的战略?

  柳传志:相对来说,在环境不是最严酷的情况下,我们还是有办法,但是我想对大多数的企业来说比较困难。

  20世纪,由于技术等方方面面变革,使得国家财富直接分配不均就造成了打仗,连续两次根本都是这个原因。

  二十一世纪,技术发展的这么快,现在就像火药库一样,聚集了这么多火药。70年代的时候金本位脱钩之后,美国实际上随便发钞,一定会为日后危机埋下基础,最后发来发去怎么可能采用你这个呢,所以火药越聚越浓,到了这个时候是什么状况,都看不清楚。

  经济观察报:最大的可能性的情景是什么?

  柳传志:最坏的可能性还不会,世界这些问题通过谈判是可以解决的,那么全球一体化的情况下,谈判效率会低,就是慢慢谈慢慢磨,下行时间要很快上来也不容易,我觉得还是要做一个比较长的时间准备,3年或3年以上的思想准备,我觉得还是很必要的,我们自己起码会有这个思想准备。

  一个比较缓慢的方式来解决这些问题,整个世界就不会很快地迅速上扬,这些问题要慢慢消化,要有一个过程,我觉得三年就挺好挺乐观的了,三年真的就不算是什么太不好的了。

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  柳传志:有人曾经问我说,联想控股发展中最大的挑战是什么?原来我经常说是人才问题,因为经常把路线制订好以后,发现没有很好的领兵人来做,人不到我们事就做不了,今天看来还有新的挑战因素。   大环境的不确定性,变成了中国所有企业面临的最大问题。今天大环境的不确定性,不仅是中国的经济因素,还包括了全世界的经济因素,都对企业产生了影响。在这种不确定情况下,企业制订战略最好的方式,实际上就是要给自己的经营目标给予灵活性,要有一个宽度。在这个宽度之中,重要的地方是保证现金流不能断流。市场萧条、产品不能正向循环、银行也不肯借钱了,企业怎么应对,这是应该考虑的问题。   经济观察报:现在萧条期也是一个机会,你有没有做什么准备?   柳传志:应该讲对所有的投资公司来说,现在都是机会,而对我们来说,是一个更好的机会。   为什么加“更好”两个字,在做投资里面,做法是不同的。一种是偏重于所谓价格实现,怎么样做高价格,然后上市退出,很快地去赚钱,这些公司往往会受到重创。   我们这两家投资公司定的战略路线,主要是以价值创造为主。现在看来,这个路线是非常重要的,做的相当成功。在这两家投资公司之中,所有被投企业,也许股价掉了一些,或者个别还掉的很厉害,但企业本身,都依然是好企业,好企业的意思就是说业绩都非常健康,现金流都非常正常,这样的企业等过了这个冬天以后,一下子就会大大地提升一步,而且他们也许会像刚才说的那样,通过冬天的到来,在行业里面进行扩大,这都完全可能。   真正的一个好企业,什么叫好,什么叫不好,其实这里面有学问,要不然谁都可以做投资了,我觉得这点非常重要。因此对联想系的投资业务来说,我觉得应该是一个春天播种的好机会。   我们抢在经济危机前,两家投资公司募集到四期基金获得很大成果,一家募集到14亿美元和50亿人民币,50亿人民币还没募集完,另一家募集到4亿美元,两个加起来大概20亿美元,钱已经在自己的口袋里边,这是非常重要的,没募集到钱就很难播种了。   确实就是提前一步做了,还是很不错。在AVCJ(亚洲创业基金期刊集团)举办的 “2008亚洲私募股权及风险投资颁奖典礼”上,赵令欢拿到“最佳基金募集奖”和“年度最佳专业奖”。这确实让我们感到高兴:别人没募集到钱就成空仓了,而我们把钱拿到手了。   经济观察报:钱的使用有一个时机的问题,什么时候最合适?   柳传志:对我们来说,第一企业好,第二价格便宜,但是便宜要这么看,2毛5买了叫便宜,2毛2也叫便宜,2毛钱还叫便宜,是不是一定要等到2毛钱呢?在我眼中这并不重要,将来这东西会涨到5块钱,所以5块钱对2毛2、2毛5关系并不大,我和我们的领导班子对投资的观点都比较一致。   关键是好东西,能涨多少倍,此刻我们也未必非要到熬到人家活不下去了。好东西是什么呢?行业好,班子好。   经济观察报:在这样一个特殊的时期,企业经营环境出现的变化,我们未来生意上有什么样的考虑?   柳传志:这次世界经济风波到底有多大,这事真的不好说,为什么不好说有可能两三年就过去了?在没有中国和印度参与全球经济的时候,是欧洲、日本、美国他们在进行分工,包括了亚洲四小龙。由于世界经济一体化以后,美国这样的国家,原来一些创造价值的能力,实际在渐渐被转移了,中国进入以后打破了格局,把日本干的活,美国干的活全抢过来了,日本就说往高技术上走,但是很困难。美国说我们可以做服务业,服务业其实就是金融服务业,衍生工具一下子就赚了,其实是不创造价值的,然后美国人就印票子了。   今天当世界全明白这点事以后,美元本身还能不能成为通用货币是一个重大挑战。在这种情况下,美国人一定要改变他们以前的方式。比如说他们不能靠印钱以后怎么办,是不是努力再培养自己的制造能力;比如说他们有拉动内需的方法,加大就业机会,然后进行贸易壁垒;要不就是谁胳膊粗谁来,就跟以前打仗一样,因此世界的不确定性大大增加了。   其实大的这张皮是什么?我觉得还是说不好,在整个大的世界格局中,毕竟中国现在还不 是一个领导地位。话说来说去,主要靠国家领导人把中国领到一个比较安全的方向。我们大家拜托这个福气,我们只要在固定好的环境下做一些微调,实际就是这么回事。   经济观察报:那这种不确定性有没有考虑进入企业的战略?   柳传志:相对来说,在环境不是最严酷的情况下,我们还是有办法,但是我想对大多数的企业来说比较困难。   20世纪,由于技术等方方面面变革,使得国家财富直接分配不均就造成了打仗,连续两次根本都是这个原因。   二十一世纪,技术发展的这么快,现在就像火药库一样,聚集了这么多火药。70年代的时候金本位脱钩之后,美国实际上随便发钞,一定会为日后危机埋下基础,最后发来发去怎么可能采用你这个呢,所以火药越聚越浓,到了这个时候是什么状况,都看不清楚。   经济观察报:最大的可能性的情景是什么?   柳传志:最坏的可能性还不会,世界这些问题通过谈判是可以解决的,那么全球一体化的情况下,谈判效率会低,就是慢慢谈慢慢磨,下行时间要很快上来也不容易,我觉得还是要做一个比较长的时间准备,3年或3年以上的思想准备,我觉得还是很必要的,我们自己起码会有这个思想准备。   一个比较缓慢的方式来解决这些问题,整个世界就不会很快地迅速上扬,这些问题要慢慢消化,要有一个过程,我觉得三年就挺好挺乐观的了,三年真的就不算是什么太不好的了。 【更多内容请关注科技频道】
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