都封台：来点实际的 你看得懂吗
不要怪我说你思想层次太低，批评几句你就受不了，痛揭伤疤，打击沉疴积弊正是都封台的性格。草根站长最大的问题，就是思想的问题，思想被严重的封闭才是最大的问题，你们就是坐井观天的一群，我随便发两文章，看你看得懂吗?你所要实际，无非是怎么做做弊，黑几个小钱，你还有什么，在脸盆里学会了扎猛子，就以为自已能在大海大浪里翻腾了。
说是“猪圈炸窝”，你还不信，我说一部分人宁愿在当猪，另一部分人在进取，你还非要把自己放到猪圈里去，非要跟我争你不是猪，为什么不把自己放到上进进取的那一群里去?学历有什么，我都封台没有进入一天的大学，是从当工人开始的。我上的学，就是拿起榔头、锯工、锉刀，跟那儿锉钢板，一锉就是三年，我的毕业证书上就写了两个字：“钳工”。扫厕所，我干过，搬轮胎，我干过，扛钢筋，我还干过。从我上初中时候开始，每个暑假，我就在当民工，建筑工地上有我的影子，大雨瓢泼中有我的影子，麦草地里还是有过我的影子。
但这些你干过吗?你不一定干过，人和人之间，根本没有什么优秀与低劣之分，只在于你是选择进取还是退后，你要自己归入哪一类里去。我无非也是技工学校毕业，连中专都不算，就是被人们称作“没有文化”的一群，没人瞧得起我的，就是市面上的那些公司招聘，我都没有办法进去的，人家拿学历直接把我卡出去了，所以注定了我去打工，都没人要我。你以为文化是什么?文化不绝不是学历，而是你自己的求知，自己的奋斗。
发两篇最新的文章，看看你的差距有多远，摆在你面前的真正问题是：我的实际，你看得懂吗?我想给你们谈网络的问题，深入地去谈网络，可是你们有一点上进、学习的态度吗?
你以为我只骂草根层次低吗?在下面对T公司的分析中，我照样骂这个集团公司的老总层次低，不要看他掌握着几十亿，光中层干部就好几十个，他也是猪，我是丝毫不留情的，对于类似公司的老总、秘书、人力资源部长我骂了一圈，我的枪口对准一切庸懒，不管他是谁，自己愿意往枪口上撞就撞上来，只有认为自己是那一类人的人，才会以认为我骂是就是他。
都封台：企业组织框架进入战略合组时代
都封台认为：书本上的管理学已经变得极为陈旧、过时，在组织行为学中，企业的组织机构框架组合，总是以企业的自身为中心，如直线式、事业部制、矩阵式，这就如同早已过时的木桶理论一样，推说企业的发展决定于木桶上最短的短板，但短板是什么，没有人找得到，于是个个企业五大三粗，机构重叠，部门臃肿，指挥迟钝，反应缓慢。
都封台设计了企业的“合组框架”，指出：越来越多的企业，无论是特大型的企业集团，还是小型的企业，甚至不需要成立企业，但都会基于战略合组进行运作。在企业运作中，越来越多的资源、业务将不是由自己进行，而是改由社会大分工代替。
每一个家企业，将越来专注于某一项或某几项专有的业务，打造出一支又一支的利箭，单独击穿市场，席卷单一市场上的霸主地位。而更多优势的企业发展，则是从战略层面上，组合市场上和各种最为优势的资源。该抛弃的部门、生产线、业务线，当果断抛弃，这是“甩包”。
一家汽车集团将这样组成：发动机由世界上或国内最好的专业公司提供，汽车轮胎由另一家最好的专业公司提供。尽管这种组合过去就一直存在，但一直没有上升到战略高度，也没有选择每个节点上最优秀最专业的公司来进行组合。而企业中，也没有建立高等级的战略指挥中心，来协调A企业、C企业的进度、质量、技术更新，穿插式的领导和管理，将成为未来的管理重点。
在都封台的新模型下，企业的管理，将由两部分组织，一半插在企业内部，一半插在企业外部。对于企业的任何发展构想，并不一定自己去操作，而是改由其他公司来提供，即便是市场和品牌策略，也将由其他公司来完成，比如与银行协作推出一种联名银行卡，通过银行卡的发行来强化品牌、增加市场覆盖密度、扩宽业务线、服务线。
战略合组框架，将成为企业发展的重要思想，这一模型对中、小型企业同样奏效，只不过是思路转变的问题。
都封台办公室 整理手稿
都封台：来自人力资源部长的诉苦
T公司举行季度经营会议，各中层管理干部数十人到齐。其中一项议程是人力资源部长的工作总结与下季度工作部署，只见人力资源部长在台上讲解公司的核心能力要素，以及下阶段组织能力发展计划，其他的中层干部们心不在焉，好象这个问题根事不关已，也就没带着耳朵来听。
这位人力资源部长心里可够委曲的，他一边讲，一边用眼睛瞟瞟其他中干，我费了这么大劲，加了几个夜班，才赶出来的计划，怎么就没人听呢?他心里犯着嘀咕：开始埋怨企业领导人在当“甩手掌柜”，把招聘、培训、能力发展等相关工作一股脑地甩给了人力资源部，一旦遇到诸如干部能力培训的各种事情，上头的直接反应就是：公司不是专门设了人力资源部吗?在他看来，似乎每个中干都觉得：我自己只需做好份内的工作即可，更何况，份内的工作已经太多了。
委屈之后就是埋怨，他写文章来诉苦：意思是多数企业都存在这种普遍现象，公司高层的常识与习惯导致中层干部的基本责任被严重地忽视了，导致了多数企业多年难以克服人力资源匮乏的困境，最终导致中国企业持续生存与发展的命运问题。
都封台指出：不要怕出问题，也不要把委屈在心里憋着，有什么事情就往桌面上摊，你犯难的事情，不见得都封台就解决不了，我们来看一下T公司的问题。
第一：这家公司的机制是僵化的，根本不可能做大做强，每前进一步，就象老牛拉车，一步三喘气，公司从上到下，都在慢性死亡。中干们能够在会议中心不在焉，说明企业发展的思想根本没有被统一起来，各拧各的绳，中干们只顾自扫门前雪的公司，你说它有什么战斗力可言?
第二：这家公司的领导人思想境界是很低的，他已经志得意满，懒得往前挪步了，他感觉这样挺好，因此整个企业内部就处在极度涣散的状态，沉闷的空气压在每一个人心头，写在每一个人脸上，企业从上到下，从最高领导人一直到每一个底层的员工，注定了都是在混日子，所以他们都很忙，忙得没有时间去考虑公司怎么快速发展的问题，至少50%的时间都是在干着一些不着边际的事情，重复着一遍又一遍的简单劳动，而这些水分，挤占了大量管理时间。
第三：这家公司的管理节奏和运作效率是很低的，在企业管理上，人浮于事是最大的问题，管理干部虽多，但管理根本不到位，因为整个管理的质量根本不及格，就象一天三顿饭，到了时间就该吃饭，酒足饭饱，剔根牙签又去睡大觉了，这就是这家公司所处的状态，企业管理中的每一个部门、每一个环节只是应该有那个部分，能不能发挥其作用，没有人管那么多。
这家公司可以说已经被都封台判上了死刑，那么他应该是怎样去运转呢，我们具体问题具体分析，都封台意见如下：
第一：召集会议，会议是讨论问题的地点，不是看大戏的地方，对于在季度会议上要讨论的问题，不要去省那几张纸钱，及早地去打印下发，在下面进行充分的讨论，这是事关公司下一季度全面发展问题，要给所有的干部留下充足的时间去思考的，正式开会的时候，每个中层干部都要带着问题而来，这个考核要和他的工资挂钩的，没有问题的问题，就是最大的问题。
第二：会场上是集中发问、摊牌的地点，人力资源部长也好，生产部长也好，都要就涉及到他的问题做出解释，或者记下来作为下一轮要重点解决的问题。我不知道这家公司领导人的秘书、助理是干什么吃的，会场上所有被提出来的问题，都要当场记录，形成问题的追踪报告。坐在角落里的M部长提到一个问题，新的数控设备什么时候能到位?设备部长回答：7月15号。OK，秘书记下来，7月15号，会后发给设备部长一张单子，7月15号这个时间点，你只能提前不能拖后，事情办完了，M部长和设备部长在单子签完了字，送回到总裁办复命，超过7月15号没有见到复命的单子，设备部长的工资当即就要被扣下一大块，一张罚单就开出去了。
第三：如果是因为中间遇到突发事情而影响了设备的正常到达时间，当时发现问题，当时上报，你设备部长解决不了，还有总裁呢，为什么非要把矛盾全揽在自己身上去，解决不了问题非要自己硬着头皮自己去解决?既然是总裁答应给你解围，另一张追踪的单子就开出去了，作为第二轮的补充解决追踪记录，总裁按照新约定的时间点完不成，照样要罚他总裁的工资。企业里面没有什么上下级的，问题流到哪儿，哪里就是下级，这里不是摆官威的地方，官威只能害死自己，愚人自愚罢了。所有问题都要被就地消灭，而企业领导人秘书的工作，就是追踪并消灭掉那些扯皮的事情。
第四：这位人力资源部长也真够差劲的，他根本就没有摆正自己的位置，不知道自己是干什么的，既然公司将干部能力培养的事情交给了你，你手里拿的就是尚方宝剑，管他是最高的领导人，还是其他中层干部，照打不误，该罚谁罚谁，在这个工作框架以内，你就是最高上级，在你的管理所及领域，你的眼里根本没有什么领导，你就是最高领导。他把自己看成了和其他部长一样，处在平行一层的管理界面上，以为自己是和人家是平级，自然就管不动别人。
管理不是打哈哈的地方。----都封台语
下一篇：股东渗透 到底谁能挟持谁
一个省级人民政府，一家进入中国五百强的企业，两家上市公司，其中包括已经被端掉的新疆德龙，接下来是潍柴动力，以及美国康明斯发动机。五年时间，这一锅粥是怎么被煮出来?高端股东渗透问题，都封台将全线剖析。
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(反问一句草根站长：你的思维境界，到底离都封台有多远?)
