2006最具领导力的50位CEO点评(3)

11马蔚华

中国招商银行行长

综合得分：1260

单项最高排名情 商7名

单项最低排名影响力14名

单项最高得分情 商 340分

单项最低得分变革力290分

马蔚华成功进入前15名。尤其是情商无论在单项指标得分还是最高排名都位居第一。

“颠覆式”转型

2006年9月22日，中国招商银行股份有限公司（China Merchants Bank Co， 3968.HK）顺利登陆香港交易所，筹资高达24亿美元。这一消息对于马蔚华来说具有重大意义。

当下，银行竞争已经进入3G时代。在马蔚华看来，国内银行最初的竞争，也就是1G时代的竞争，一杯咖啡加一个笑脸式的文明服务就能赢来客户好评；2G时代是银行卡等产品的竞争；3G时代则是品牌、服务的竞争——这里他有个潜台词，品牌、服务的竞争其实就是零售银行核心竞争力所在。

马蔚华在公开场合多次表示，他要带领招商银行彻底向零售银行“颠覆式”转型。此次转型的核心就是要把零售业务和中间业务与中国传统的占高比重的“存贷差业务”彻底倒转过来，让零售业务成为招商银行的主营业务。

让他欣慰的是，其所倡导的“零售银行”战略已经初见成效。据招商银行2005年的年报显示：储蓄存款余额达2435.24亿元，同比增长29.06%，占存款增量的45%；个人贷款新增192.74亿元，居股份制银行第一位，余额占一般性贷款的19.88%，同比提高2.39个百分点。

12谢企华

上海宝钢集团公司董事长

综合得分：1250

单项最高排名感召力8名

单项最低排名影响力16名

单项最高得分感召力等两项 320分

单项最低得分变革力300分

“铁娘子”谢企华总体排名进入前12甲。作为中国钢铁业的杰出女企业家，其感召力尤为明显。值得关注的是其影响力得分与其它项相比较高但排名却是其4项指标中最低的，这说明在同等条件下，中国的女性企业家在影响力上弱于男性企业家。

“铁娘子”以柔克刚

2006年5月，宝钢股份发布公告称，徐乐江接替谢企华当选为宝钢股份董事长。这意味着现年63岁，并以“铁娘子”著称的谢企华将从宝钢逐步退下来。

无疑，2006年是“宝钢谢企华时代”的一个分水岭。许多宝钢内部人士对谢企华过去几十年在宝钢乃至中国钢铁业的贡献评价很高，“她的意志很强，做事注重实效。她在宝钢的作用无人可以代替。”

谢企华执掌宝钢10年间，宝钢迅速发展成为世界500强里进步最快的中国企业。现在宝钢是一个有10万多员工、近2000亿元资产、年产2000万吨钢铁的大公司。

谢企华将国际先进企业的管理方法与宝钢的具体情况相结合，通过不断探索和实践，逐步形成了具有宝钢特色的经营管理模式。战略管理方面，谢企华提出了“一业特强、适度相关多元化”的产业发展方针。这一系列行动后面，她“以柔克刚”硬是在10万人的企业里树立了绝对的权威和尊严。

强弱的逻辑

13黄光裕

国美电器董事局主席

综合得分：1230

单项最高排名感召力7名

单项最低排名变革力15名

单项最高得分影响力 340分

单项最低得分变革力270分

最高的影响力单项得分足以证明作为家电大鳄的国美对于中国经济的影响，特别是美乐合并以后。相对较低的变革力得分也说明其主导下的类金融模式急需改进，尤其是百思买进入中国后。

如果说2006年的施正荣是“时势造英雄”的话，那么，2006年的黄光裕则是一番“英雄造时势”式的巨大变革。

2006年7月25日，国美电器通过香港的上市公司宣布：将对位列国内家电连锁第三位的永乐电器实施收购。

消息一出，舆论哗然。黄光裕的举动无疑引起了业内的恐慌。

国美最强劲的竞争对手苏宁大骂永乐是叛徒，表示三强鼎立到两权争霸，会使得整个家电流通行业因为竞争和争夺而更加激烈，使得整个行业的生存环境更加恶劣，不利于整个家电连锁行业的发展。话语虽激，苏宁的恐慌程度可见一斑。

不过，相比之下，更恐慌的应该是那些处于上游的制造商们。对它们而言，更强大的国美则意味着自己的话语权将更加低微，以及在利益和市场主动权方面需要更大让步。

因此，美乐案后，我们看到了越来越多制造企业的无奈身影，下乡、建专卖、搞体验等等，无一而足。

对于家电制造企业几乎不约而同的集体行为，我们可以理解成为这是家电企业深耕渠道的体现，但是从另一个角度理解，我们也可以认为这是由于越来越多的家电企业对于国美等连锁渠道商的不信任所致。

此前，中国家电业的旗帜性人物，海尔集团首席执行官张瑞敏就曾经公开表示：受累于国美等连锁卖场，海尔更多的是满足卖场的利益，而离最终消费者却越来越远。

对于上游制造企业的离心运动，黄光裕似乎不以为然。在他看来，连锁始终是一种趋势，传统渠道必然最终会寿终正寝，因此只要国美能够有计划的推进扩张，不愁制造商不回头。有消息称：明年国美开店的重点就是现在家电企业所热衷的非省会城市等三、四级市场。

很显然，在目前的格局之下，黄光裕期望他的影响力能够无所不在。黄光裕本人就曾略显狂妄地表示，国美在中国本土企业中，没有竞争对手。

但是，具有极强的权力欲、扩张欲和控制欲的黄光裕，在2006年也有一个非常大的担忧——BESTBUY.在2006年早些时候，它兼并了国内第四大家电流通渠道商——江苏五星电器。

BESTBUY，这家来自美国的全球最大的家电连锁渠道商2005年的销售额达到了300亿美元，在全世界占有17%的市场份额，商品的毛利润率一般在27%左右。而国美同期的销售收入也仅仅是不到500亿元人民币，不到BESTBUY的1/5；单件商品的毛利润率也仅仅为12%左右，不及BESTBUY的 1/2.

不过最令黄光裕胆颤的不是其规模，而是其运营模式将会给国美现有的模式带来巨大冲击。

在BESTBUY，供应商的产品大部分都是采取了包销、定制模式，并不存在国美等国内连锁卖场所普遍存在的进场费等一系列的进场费用，厂商关系趋向于简单，更容易合作。

两个企业的经营模式上巨大差距，显然是黄光裕最为担心和顾忌的。为了能够有效遏制BESTBUY在中国的扩张，黄光裕甚至在2005年就开始了试点新品牌“鹏润电器”，并在2006年十。一前夕在北京马甸开出了第一家店面。不过经过两个多月的运营，效果似乎并不理想。

2006年12月份，BESTBUY在中国的第一家店面即将正式落户上海徐家汇，作为中外双雄的BESTBUY与国美也将正式展开对决，作为被称为家电业内最具权利的黄光裕该如何应战？鹿死谁手，还真是难说。

少帅转型

14潘 刚

伊利集团董事长

综合得分：1190

单项最高排名变革力11名

单项最低排名情 商16名

单项最高得分影响力 330分

单项最低得分情 商280分

与50位上榜CEO相比，潘刚的变革力无疑是排在前列的，情商显然是其四个指标里得分最低的，而且其情商仍旧是其单项指标排名较低的。

2006年11月，伊利集团公布的财报消除了2006年伊始业内对“后郑俊怀时代”伊利命运的全部担忧。财报显示，1～9月份，伊利主营业务收入为124.81亿元，增长37.76%，超过2005全年121.75亿元的主营业务收入。

如果说借力“超级女声”成就了2005的“蒙牛年”，那么搭载上奥运快车的潘刚则一手缔造了2006的“伊利年”。这一年，伊利初步完成了对全国二、三级城市市场的布局，并且在液态奶、冰淇淋、奶粉及酸奶等各个领域全面开花。伴随着伊利的高速发展，潘刚本人也完成了从一个“过渡者”向“领导者”的蜕变。

不管是被动接受变革还是主动推动变革，领导变革的能力都是领导力最好的体现。一年前，潘刚能够掌管伊利帅印源于一场被动的变革；现在潘刚能够得到方方面面的认可，则源于一场他主动推动的变革，那就是奥运营销。

在2005年央视年度广告招商大会上中标企业标王，潘刚就向外界传递了这样一个信号——伊利也会做营销。随后伊利击败蒙牛获得2008年奥运会的赞助权，并以此为契机，在全国范围内开展了声势浩大的奥运营销。凭借多位奥运冠军的感召力和有的放矢的营销策略，伊利的企业形象和品牌认同度得到了迅速提升。对此，北京同盛整合营销机构总经理雷勇军评价说：“他最好地把握了继承与抛弃的分寸，上任伊始就为自己赢得了较好的生存环境。”

相对于牛根生的锋芒和感染力，出现在公众面前的潘刚多少显得有点稚嫩，尽管担任总裁以来他已经无数次的站在聚光灯下了：一副厚厚的眼镜、一身正统的西装、温和而略带羞涩的笑容。公众对于潘刚的评价是谨慎、内敛，这样的性格与潘刚出身基层不无关系。

同样在伊利蛰伏七年的经历也让他急切地想改变点什么，在这家老国企身上打上自己的烙印。于是2006年，人们看到了伊利的改变。就是这个看上去有点呆板的年轻人改变了伊利这家国企多年来在人们心目中低调的企业形象，为伊利注入了年轻的活力。

在实现国际化的道路上，潘刚从不掩饰自己的野心——2012年进入世界乳业20强，这个目标他在不同场合，不止一次地说过。刘翔与潘刚之间曾经有这样一段对话。刘翔问潘刚：“您认为在管理伊利集团时和跨栏运动有什么异同之处？”潘刚说：“我们的共同点是完成冲刺后就没有对手了；不同点是你冲刺的目标是12秒，数字越来越小，伊利的目标是收入1000个亿，数字越来越大。”

曾经有心理学专家这样定义70年代人的性格，他们的成长赋予他们最明显的外在性格特征是不盲从。他们在妥协中适应、在自我否定中成熟、在压力下学会务实、在失望中懂得满足。这一切都在潘刚身上得到了最好的诠释。

15郁 亮

万科企业股份有限公司总经理

综合得分：1180

单项最高排名感召力10名

单项最低排名情 商18名

单项最高得分影响力等两项 310分

单项最低得分情 商270分

在郁亮的得分中，感召力明显强于情商，这恐怕出乎很多人的意料。其实仔细推敲一下也就不难理解：仍然工作在王石背影下的郁亮不可能过多地释放自己的情感，而与人为善、广交朋友也就成了他的处世之道。

高明的接班人

尽管现在一提起万科人们首先想到的还是王石，但这并不妨碍郁亮进入角色。在地产调控风暴此起彼伏的2006年，郁亮高调宣布万科达到1000万平米的新增项目储备，而这些项目又大都集中在上海、北京、天津和深圳等风暴中心。

在逆市时跟进，这是郁亮为万科在2006年的定调。作为中国最早上市的房地产企业，万科深谙在中国经营的微妙之道，郁亮对此更是了然于胸。所以万科在2006年的高调并不等同于嚣张，而是围绕“主旋律”做文章。当其他地产企业人人自危的时候，郁亮谈得最多的是企业的社会责任，如何给穷人盖房等等非常应景的话题，这不能不说是一种高明的策略。郁亮说，开发商要讲政治觉悟，不能对房价高涨推波助澜，要对建设和谐社会肩负起自己的社会责任。