柳传志谈“过冬”:要做三年以上的准备

经济观察报接触的大多数企业家，都把经济低迷期预计在1年左右，有些甚至把这轮低迷期定格到明年上半年之前，但是中国最具传奇色彩的联想控股有限公司(简称“联想控股”)总裁柳传志却把这个区间扩大到三年。11月14日，他对本报说：“三年以上的思想准备，还是很必要的，我们自己起码会有这个思想准备。”

柳传志可能是最早警告中国的企业家们，要为冬天做准备的人。不过，相对于一年前的警告，他现在对经济形势的判断又有所不同：“那个过冬跟今天的感觉还是不同的，比如说把零上4度就叫过冬了，今天大概是到零下15度东北的冬天。”

虽然在谈话开始的时候，柳传志强调：基于他的视野，他对于某些结论“真的把握性不大”。不过，这些警告足以令人深思。

三年之论

在柳传志的眼中，一年之前所预期的冬天，其实是一个暖冬。

当时的问题是成本过高：股市市盈率过高，投资企业较贵；企业的生存环境成本提高，降低竞争能力；汇率波动带来的影响；然后就是政策导向，“怎样以发展作为第一要务来往前推动，和不是光把发展作为第一要务向前推动，实际上会有不同的状况。”柳传志说，即使这些问题全产生，所谓要过冬也是南方深圳的冬天，不会太冷。

现在，国际形势发生极大的变化，华尔街的投资银行一夜崩塌，欧洲也正陷入衰退。“毕竟所谓中国出口拉动经济的比例还是相当大的，在这种情况下真的要有麻烦了。”柳传志说。

这次世界经济的风波到底会多大？柳传志说，为什么不好说有可能两三年就过去了呢？这里存在着一些根本问题。

在柳传志看来，大家都深切感受到，现在是全球经济一体化的时期，国际影响会直接影响到中国，这种影响可能会是很巨大的。比如说，美国人一定要改变他们以前的方式，不能靠印钱以后他们怎么办，是不是努力培养自己的制造能力，然后构造贸易壁垒；或者“要不就是谁胳膊粗谁来，就跟以前打仗一样，因此世界的不确定性大大增加。”柳传志说。

柳传志说，世界的这些问题都是通过谈判可以解决的，那么全球一体化的情况下，谈判效率会低，就是慢慢谈慢慢磨，下行时间要很快上来也不容易。“所有的问题要有一个消化过程，我觉得三年能好就挺乐观的了，三年真的就不算是什么太不好的了。”

联想之道

当然，即使全球实际已经步入这样的不确定时期，如果不是刻板的一问一答，柳传志的表情会轻松得多，且在这个时候可谓魅力十足。

这个好心情，或许他门下的赵令欢有所贡献。赵令欢是在这次访谈之中，他仅提到的两个“门徒”之一。

赵令欢是联想控股旗下弘毅投资顾问有限公司(简称“弘毅投资”)总裁。在不久前AVCJ(亚洲创业基金期刊集团)举办的“2008亚洲私募股权及风险投资颁奖典礼”上，赵令欢拿到了“最佳基金募集奖”和“年度最佳专业奖”。柳传志笑着说：“我们感到挺高兴的就是，别人没募集到钱就成空仓了，而我们把钱拿到手了。”

就在柳传志提出冬天论到全球金融危机爆发这段时间之内，联想系投资公司募集了大约20亿美元的资金。“确实就是提前一步做了，还是很不错。”柳传志说，就在这个时间内，全球形势骤然逆转，股市大跌，很多很不错的企业现金难以为继，在这种情况下做资金支持等等是非常合适的，“钱已经在自己的口袋里边，这是非常重要的，没募集到钱就很难播种了”。

联想系是中国企业的一个标杆，但是现在，他起家的个人电脑业务，却面临着尴尬局面。全球经济转折之际，他的这项业务未能幸免，这一块业务正是杨元庆领导的。在全球个人电脑业务的竞争当中，联想集团有限公司(简称 “联想集团”)已经从当初并购IBM的个人电脑业务之后的第三名的位置，下滑到了现在的第四位。

目前，联想集团正处在一个转折点上，联想集团截至2008年9月底的6个月净利润较2007年同期下滑22.2%。联想集团董事会主席杨元庆说，这个季度业绩未达预期是“受全球经济低迷的影响，加上自身的战略执行不够到位”。

战略及其执行，是柳传志非常重视的两大问题。在谈到联想“转弯的时候都能顺利的转过”的经验的时候，柳传志总结是“得益于两点”：第一是战略本身有一定科学性，“这个科学性意思就是在战略制订的时候，能够把有可能预见到的东西预见到”；然后向着“预见要做什么事的方向走，选择要走的路线基本上选择对了”。

这也是在企业如何应对当前不确定局面的问题上，柳传志所提的建议。

柳式经验

在进一步解释这个应对之策的时候，他提到了杨元庆。在1994年联想集团从不确定的严峻局面中走出来，杨元庆作出了很大贡献。

1994年，IT领域实际上率先进入了WTO，关税降低，批文取消，外企大兵压境，发展迅猛；同时，柳传志说：“当时倪光南先生跟我在领导意见上有重大不合，同时发生在1994年年初。”

联想必须制定的战略是：如何在资金、技术、产品、管理都不如人家的情况下，能够避免全军覆没。当时的联想进行了更详细的分析，他们的结论是：联想的成本高，但完全可以解决好；而国外企业在中国做起事来还有诸多弱点。“这个事分析完之后，然后就决心要跟他们竞争了，在当时比较冒险的因素就是选了杨元庆来做负责人。”柳传志说，“元庆后来做的很好。同样的这种环境，决策人的因素非常重要。”

这样做的结果众所周知，联想最终成为了中国的领军企业，并成为中国仅有的、在激烈的市场竞争中成长起来，并进入世界500强之列的企业。

对于人的重要性，在当前不确定时代，柳传志似乎有新的理解。“其实今天人家问我控股发展中最大的挑战是什么？原来我经常说是人才问题，今天看来还有新的挑战因素。”他说，大环境的不确定性，已经是向中国所有企业提出挑战的最大问题。在这种不确定因素的情况下，企业制定战略最好的方式，实际上是要给自己的经营目标给予灵活性，要有一个宽度，最好会怎么样，最坏要怎么样，这个宽度要比较大。在这个宽度之中，尤其是要按最坏情况下，保证现金流不能断流。

不过，柳传志的建议对象，并不是所有企业，只包括那些有制订战略能力、有执行能力的企业，“其实现在就是一个企业升级、优胜劣汰的时候”。

只是，从柳传志的谈话中，我们能够感受到这样一位中国最杰出的企业家的某种感慨。“话说来说去，主要靠国家领导人把中国领到一个比较安全的方向。我们大家拜托这个福气，我们只要在固定好的环境下做一些微调，实际就是这么回事。”柳传志说。访谈

经济观察报：我们发现一些巧合，经济最严峻的时候，往往也是联想完成转变的时候，这中间有没有共通的地方。

柳传志：我觉得联想自己要转弯时都能顺利转过，得益于两点，第一是战略本身有一定的科学性，就是在战略制订时能够把有可能预见到的东西预见到，然后向着预见要做什么事的方向走,选择要走的路线基本上选择对了。

像1994年的时候，中国在IT领域实际上率先实现了WTO，降低了关税，取消了批文，外国企业大兵压境。当时倪光南先生跟我在领导意见上有重大不合，同时发生在1994年的年初。

在这种情况下，我们本来有可能放弃跟外国企业的竞争。因为一般的分析认为，我们在资金、技术、产品、管理能力上都不如人家，要打自己的品牌，会不会全军覆没，这是一个分析方式。

然而，我们进行了更详细的分析认为，整体上不如别人先不说，先说我们自己在以前的运行中到底有哪些缺点，这些问题是不是能够给予彻底改正。分析得出的结论是，我们的成本巨高，本身是完全可以很好的解决的。另外也分析了国外企业，他们尽管全球势力强大，但在中国做起事来有哪些弱点，分析后，就决心跟他们竞争了。

在当时比较冒险的就是选了杨元庆来做负责人。杨元庆做的很好。同样的这种环境，决策人的因素非常重要，如果杨元庆做的不好的话，给我的压力非常大，我冒了相当大的压力来进行组织结构的调整。

到2001年的分拆就不同了，我们将分拆的每个步骤都研究的非常透彻，充分体现了非常强的执行能力，当时把联想分拆成为两个的时候，实际上是要把几百亿的营业额、上百亿的资产、一万多人的队伍进行分拆。

联想若不是拥有一支权威的领导班子、很强的组织系统和文化，很难成功。这根本不是理论能解决的问题，分拆的好处大家都知道，但是在做的过程中有很大的难度，这充分体现出了联想的执行能力。

执行能力是非常重要的。因为很多事情都证明了大家要走的路很明显，但是有的人能过得去，有的人过不去，过不去的就是执行能力不够。

经济观察报：联想集团的现金超过15亿美元，现在很多企业有一个不约而同的做法，就是囤钱，这一做法你是怎么来考虑的？

柳传志：有人曾经问我说，联想控股发展中最大的挑战是什么？原来我经常说是人才问题，因为经常把路线制订好以后，发现没有很好的领兵人来做，人不到我们事就做不了，今天看来还有新的挑战因素。

大环境的不确定性，变成了中国所有企业面临的最大问题。今天大环境的不确定性，不仅是中国的经济因素，还包括了全世界的经济因素，都对企业产生了影响。在这种不确定情况下，企业制订战略最好的方式，实际上就是要给自己的经营目标给予灵活性，要有一个宽度。在这个宽度之中，重要的地方是保证现金流不能断流。市场萧条、产品不能正向循环、银行也不肯借钱了，企业怎么应对，这是应该考虑的问题。

经济观察报：现在萧条期也是一个机会，你有没有做什么准备？

柳传志：应该讲对所有的投资公司来说，现在都是机会，而对我们来说，是一个更好的机会。

为什么加“更好”两个字，在做投资里面，做法是不同的。一种是偏重于所谓价格实现，怎么样做高价格,然后上市退出，很快地去赚钱，这些公司往往会受到重创。

我们这两家投资公司定的战略路线，主要是以价值创造为主。现在看来，这个路线是非常重要的，做的相当成功。在这两家投资公司之中，所有被投企业，也许股价掉了一些，或者个别还掉的很厉害，但企业本身，都依然是好企业，好企业的意思就是说业绩都非常健康，现金流都非常正常，这样的企业等过了这个冬天以后，一下子就会大大地提升一步，而且他们也许会像刚才说的那样，通过冬天的到来，在行业里面进行扩大，这都完全可能。

真正的一个好企业，什么叫好，什么叫不好，其实这里面有学问，要不然谁都可以做投资了，我觉得这点非常重要。因此对联想系的投资业务来说，我觉得应该是一个春天播种的好机会。

我们抢在经济危机前，两家投资公司募集到四期基金获得很大成果，一家募集到14亿美元和50亿人民币，50亿人民币还没募集完，另一家募集到4亿美元，两个加起来大概20亿美元，钱已经在自己的口袋里边，这是非常重要的，没募集到钱就很难播种了。

确实就是提前一步做了，还是很不错。在AVCJ(亚洲创业基金期刊集团)举办的 “2008亚洲私募股权及风险投资颁奖典礼”上，赵令欢拿到“最佳基金募集奖”和“年度最佳专业奖”。这确实让我们感到高兴：别人没募集到钱就成空仓了，而我们把钱拿到手了。

经济观察报：钱的使用有一个时机的问题，什么时候最合适？

柳传志：对我们来说，第一企业好，第二价格便宜，但是便宜要这么看，2毛5买了叫便宜，2毛2也叫便宜，2毛钱还叫便宜，是不是一定要等到2毛钱呢?在我眼中这并不重要，将来这东西会涨到5块钱，所以5块钱对2毛2、2毛5关系并不大，我和我们的领导班子对投资的观点都比较一致。

关键是好东西，能涨多少倍，此刻我们也未必非要到熬到人家活不下去了。好东西是什么呢？行业好，班子好。

经济观察报：在这样一个特殊的时期，企业经营环境出现的变化，我们未来生意上有什么样的考虑？

柳传志：这次世界经济风波到底有多大，这事真的不好说，为什么不好说有可能两三年就过去了？在没有中国和印度参与全球经济的时候，是欧洲、日本、美国他们在进行分工，包括了亚洲四小龙。由于世界经济一体化以后，美国这样的国家，原来一些创造价值的能力，实际在渐渐被转移了，中国进入以后打破了格局，把日本干的活，美国干的活全抢过来了，日本就说往高技术上走，但是很困难。美国说我们可以做服务业，服务业其实就是金融服务业，衍生工具一下子就赚了，其实是不创造价值的，然后美国人就印票子了。

今天当世界全明白这点事以后，美元本身还能不能成为通用货币是一个重大挑战。在这种情况下，美国人一定要改变他们以前的方式。比如说他们不能靠印钱以后怎么办，是不是努力再培养自己的制造能力；比如说他们有拉动内需的方法，加大就业机会，然后进行贸易壁垒；要不就是谁胳膊粗谁来，就跟以前打仗一样，因此世界的不确定性大大增加了。

其实大的这张皮是什么？我觉得还是说不好，在整个大的世界格局中，毕竟中国现在还不 是一个领导地位。话说来说去，主要靠国家领导人把中国领到一个比较安全的方向。我们大家拜托这个福气，我们只要在固定好的环境下做一些微调，实际就是这么回事。

经济观察报：那这种不确定性有没有考虑进入企业的战略？

柳传志：相对来说，在环境不是最严酷的情况下，我们还是有办法，但是我想对大多数的企业来说比较困难。

20世纪，由于技术等方方面面变革，使得国家财富直接分配不均就造成了打仗，连续两次根本都是这个原因。

二十一世纪，技术发展的这么快，现在就像火药库一样，聚集了这么多火药。70年代的时候金本位脱钩之后，美国实际上随便发钞，一定会为日后危机埋下基础，最后发来发去怎么可能采用你这个呢，所以火药越聚越浓，到了这个时候是什么状况，都看不清楚。

经济观察报：最大的可能性的情景是什么？

柳传志：最坏的可能性还不会，世界这些问题通过谈判是可以解决的，那么全球一体化的情况下，谈判效率会低，就是慢慢谈慢慢磨，下行时间要很快上来也不容易，我觉得还是要做一个比较长的时间准备，3年或3年以上的思想准备，我觉得还是很必要的，我们自己起码会有这个思想准备。

一个比较缓慢的方式来解决这些问题，整个世界就不会很快地迅速上扬，这些问题要慢慢消化，要有一个过程，我觉得三年就挺好挺乐观的了，三年真的就不算是什么太不好的了。

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